Pædagogisk ledelse, læringsledelse og andre former for faglig ledelse tæt på medarbejderne og borgerne har fået stor opmærksom de seneste år, men hvilke rolle spiller faglig ledelse i forvaltningen og i dialogen med politikerne? To forvaltningschefer med meget forskellige ledelsesopgaver fortæller, hvordan de bringer fagligheden i spil.

- Min titel og min rolle skiller sig ud, og faglig ledelse fylder en stor del af min hverdag. Jeg skal ikke være neutral over for politikerne, men sige min faglige mening hele tiden, siger Lisbet Wolters, stadsarkitekt i Vejle Kommune.

Ikke langt derfra i Kolding Kommune arbejder sygeplejersken Heidi Nordahl Jensen som chef for sundhed og sygepleje. Hun skelner ikke mellem faglig ledelse og øvrige ledelsesopgaver. Det smelter sammen med udgangspunkt i borgerens behov, og det er noget, politikerne forstår.

Ingen kom over mit dørtrin
For fem år siden satte Lisbet Wolters sig til rette på et lille kontor i Vejles teknik- og miljøforvaltning, men ingen medarbejder trådte ind over hendes dørtrin, de ventede udenfor. Den hierarkiske embedsmandskultur kom som en overraskelse for Lisbet Wolters, der som uddannet arkitekt havde arbejdet hele sit professionelle liv i private tegnestuer som rådgiver og chef. Nu elsker hun at arbejde i kommunen, og medarbejderne går frit ud og ind af hendes kontor.

Lisbet Wolters er stadsarkitekt med undertitlen klimachef. Det svarer til en stilling som områdechef med fire teams og 65 medarbejdere, heraf en del arkitekter, men også mange andre faggrupper. Lisbet og hendes teams beskæftiger sig primært med udviklingsopgaver inden for arkitektur, by- og landskabsrum. 

Den faglige ledelse fylder næsten al hendes arbejdstid – nok 80 procent, hvis hun skal sætte tal på. Det er væsentligt mere, end da hun var chef på en privat tegnestue, hvor mere af tiden gik med administration, personale, salgsledelse osv.

- Samtidig har jeg meget større faglig impact i kommunen. Titlen som stadsarkitekt er en klar anerkendelse af min faglighed, og jeg kan tiltrække nogle andre typer af medarbejdere, arkitekter, som tiltrækkes af min faglighed og position som leder.

Hånden på kogepladen
I forhold til politikerne har Lisbet også en anden rolle end de andre områdechefer i kommunen.

- Min direktør siger, at jeg er den eneste embedsmand, der må mene noget, og jeg bliver tit spurgt til min holdning af politikerne. Det er en meget svær balancegang at bevare sin faglige position og troværdighed, fordi arkitektur ikke er eksakt videnskab. Jeg har selvfølgelig en akademisk faglighed som arkitekt, men min vurdering er også baseret på en mere kunstnerisk og subjektiv opfattelse af kvalitet.

Broen mellem den faglige rådgivning og den politiske beslutning prøver Lisbet Wolters at skabe ved at give politikerne mest mulig viden og flest mulige arkitektoniske referencer. Hvert fag har jo sine egne koder og sit eget fagsprog, og der har alle faglige ledere en opgave med at få det oversat til beslutningstagerne, mener Lisbet.

De bygninger, pladser osv., kommunen opfører, bliver både politikerne og Lisbet stillet til ansvar for i mange år efter af brugere og borgere.

- Jeg er blevet en offentlig person i kommunen som stadsarkitekt og kan godt stå i Brugsen i Jelling, og så er der nogle borgere, der giver feedback på nogle projekter en-til-en. Den kontante afregning stiller nogle gode krav til os - vi skal altid at gøre os umage. Jeg kan godt lide at have hånden på kogepladen i lokalsamfundet.

Tættere på kanten
- Der er nok nogle af de andre forvaltningschefer, der tænker, at jeg står mere udsat i min rolle, fordi den er så holdningsbaseret, og det er langt fra alle kommunale ledere, som selv ønsker at stå på den kant.

Det oplever Lisbet som en stor modsætning til hendes erfaringer i det private, hvor flere har ambitioner om at skabe forandringerne, se det nye og også selv tage del i æren for det. I kommunal sammenhæng handler det for mange embedsmænd om at komme sikkert i mål. De vil hellere sætte ambitionerne lidt ned, så de er sikre på ikke træde ved siden af. Det har påvirket Lisbet, som også selv er mindre risikovillig i sin faglige vurdering som stadsarkitekt, end hun var i forhold til private bygherrer.

Derfor arbejder Lisbet Wolters også bevidst med at skabe rum for at tænke stort og nyt i kommunen. Tommelfingerreglen er, at jo længere ude i fremtiden, jo mere visionær kan kommunen være i forhold til byudvikling og nye projekter

Arkitektens stormflodsstrategi
- Vi skal kunne drømme og vise fremtiden, som den kan se ud, hvis vi arbejder efter det. F.eks. arbejder vi nu med et oplæg til en ny stormflodsstrategi, hvor vi selvfølgelig arbejder med eksakt videnskab i form af prognoser for vandstanden, men ingen kender fremtiden i detaljer. Så vi må forestille os, hvordan det kommer til at blive, og visualisere, hvordan vi kan håndtere de store vandmængder.

Lisbet har talt sig varm og bladret ivrigt i, hvad der ligner en overgennemsnitlig sexet stormflodsstrategi. Mens hun taler om modeller og visualiseringer, kommer jeg til at tænke på psykologen Abraham Maslows berømte ord om, at hvis det eneste værktøj, du ejer, er en hammer, begynder ethvert problem at ligne et søm.  Da jeg nævner det for Lisbet, nikker hun. Det faglige udgangspunkt har stor betydning for, hvordan man går til en opgave, og hvilke resultater man får også i en kommunal forvaltning.

Vejles oplæg til stormflodsstrategi har et kunstværk på forsiden og er fyldt med forslag til, hvordan fremtidens stormsikring skal indtænkes i kommunens byrum og arkitektur. Det er det, man får ud af at udnævne en arkitekt til områdechef, for det har en konsekvens, hvilken faglighed man sætter for bordenden. Selvfølgelig. 

Stormflodsstrategier udarbejdet af teknikere indeholder flere prognoser og beregninger og tekniske løsninger med dæmninger, overløbsbassiner osv. Det tekniske aspekt er også vigtigt i Vejle, men strategiens udgangspunkt er, at stormflodssikringen skal tjene flere formål i byrummet. Et krav, som Lisbet ofte stiller til nye projekter, og som også samtidig er en stor ledelsesudfordring.

Siloerne er den største trussel
Stadsarkitekten forklarer, at i dag skal byudvikling og udviklingen af det fysiske miljø i kommunerne løse en lang række udfordringer samtidig. For bare 10-15 år siden skulle en vej kun få trafik fra punkt a til punkt b. Det skal den også i dag, men nu skal kommunen også indtænke mobilitet, CO2 aftryk, de sociale balancer og mødesteder omkring vejen.

Den største trussel mod at lykkes med den vision er ifølge Lisbet Wolters den hierarkiske og søjleopdelte forvaltningsstruktur.

- Der er ingen af de projekter, jeg arbejder med, som kun vedrører et fagområde eller et fagudvalg. Der er brug for input fra kultur, børn, skole osv., når vi taler byudvikling. Mange projekter vedrører sådan set hele kommunalbestyrelsen, og det gør det også, når jeg skal komme med indspil til budgettet.

Det er ikke nyt, kommuner over hele landet taler om behovet for bedre sammenhænge for tiden, og i Vejle Kommune er de også i gang med et projekt om mellemrumsledelse, men de er ikke i mål endnu.

- Det ligger i arkitektens dna, at vi gerne vil samle folk rundt om bordet og få forskellige interesser til at mødes, og jeg tror, at en del af løsningen er at arbejde mere projektbaseret i kommunerne.

- Det har vi bl.a. gjort med et stort resiliensprojekt her i Vejle Kommune, som berører alle forvaltningen. Det er født som et projekt med sine egne fyrtårne og en vision om at arbejde helt anderledes og efter nogle andre spilleregler, der giver mere plads til vores forskellige ledelsesfagligheder. Det har været rigtig godt.

Parkeringspladsen i Kolding
I Kolding genkender områdechef og sygeplejerske Heidi Nordahl Jensen ønsket og behovet for at tænke i helheder og sammenhænge, selvom hendes indfaldsvinkel er en helt anden. 

Faktisk helt bogstaveligt. Regionens akutsygehus og kommunens sundhedshus ligger på hver sin side af en parkeringsplads, og sygehusets personale løber over parkeringspladsen og tager blodprøver på borgere i det kommunale sundhedscenter. Derfor taler de i Kolding heller ikke om at arbejde sammen på tværs af siloer og strukturer, men om at bygge bro og betragte hinanden som kolleger. Det falder Heidi helt naturligt.

Frygter monofaglighed
Heidi Nordahl Jensens sundhedsfaglighed og kendskab til sundhedsvæsenet kommer også kommunen til gode i disse uger, hvor coronavirus har ryddet kalenderen, og kommunens sundhedsberedskab har været sat i gang på tværs af alle forvaltningsområder i Kolding Kommune.

 Her føler Heidi sig på sikker grund, hun er vant til at arbejde ud fra Sundhedsstyrelsens retningslinjer og kan give svar på de mange spørgsmål, som rejser sig i kommunen i kølvandet på Covid-19. Det har været godt i processen. 

Alligevel hører Heidi ikke til den gruppe af sundhedsfaglige ledere, der synes, at djøfiseringen har taget overhånd. I stedet frygter hun monofaglighed, som er udpræget i sundhedsvæsenet. Hun tror, at mangfoldigheden af fagligheder/forskellige faglige ledere er det, der styrker sammenhængen mellem det politiske niveau i kommunerne og den daglige praksis.

- Borgeren bruger jeg som ledestjerne. Det skaber både en tydelig retning og også en bred bane at spille på som leder. Det kræver, at medarbejderne slipper deres faglighed fri og hele tiden holder indsatsen op imod, hvad borgerne får ud af det. Den vinkel på ledelse hænger også godt sammen med, at politikerne er oprigtigt interesserede i faglige vinkler, men meget ofte tager udgangspunkt i borgerens perspektiv.

I dagligdagen skelner Heidi derfor heller ikke mellem faglig ledelse og andre ledelsesopgaver. De er forbundet, og det vigtigste er, at al ledelse tager udgangspunkt i borgeren. Hun har bl.a. fået kortlagt borgernes forløb gennem sundhedsvæsenet for bedre at kunne tilpasse tilbuddene til borgerne. Det er for Heidi ikke et fagligt valg, men et ledelsesvalg som er muligt for alle. Ligesom stadsarkitekten vil sygeplejersken helt tæt på borgerne og konsekvenserne af de politiske beslutninger. Det er det, der giver mening.