Mange kommuner har alt for mange strategier og politikker, som bliver behandlet alt for uafhængigt af de faglige og økonomiske prioriteringer. Det skal hænge bedre sammen, mener Edda Heinskou, centerchef for kultur, it, politik og organisation i Lyngby-Taarbæk.

Hendes ønske er, at den strategiske samtale fylder mere end selve udviklingen af strategierne, og at der bliver skabt en større sammenhæng mellem strategiske til- og fravalg.

- Mange steder er der én dialog, der handler om strategi og nye sammenhænge på tværs, og en anden, der handler om effektiviseringer og besparelser. De to dialoger skal vi være bedre til at få til at hænge sammen. For det kan virke, som om de årlige besparelser står i modsætning til vores visioner og strategier i kommunerne, og det er trættende for organisationen og svært at forklare til borgerne. De forstår ikke, hvorfor vi den ene måned taler udvikling og har det lange lys foran, og den næste måned udarbejder et sparekatalog. Vi skal sammentænke de to processer meget mere, både i vores planlægning og i vores kommunikation.

Leder på tværs
Edda Heinskou har arbejdet i fire forskellige kommuner i flere forskellige funktioner. Senest er hun skiftet fra at være chef for ældre- og sundhedsområdet med bl.a. direkte ledelsesansvar for genoptræning, plejehjem og hjemmepleje til at være chef for stabsfunktioner på rådhuset og hele kultur- og fritidsområdet i Lyngby-Taarbæk. I øjeblikket er hun også konstitueret direktør for socialområdet og børne- og skoleområdet.

Hun har derfor et godt blik på tværs af fagområder og politiske udvalg og har medvirket til udarbejdelsen af en lang række strategier og politikker gennem sin karriere. 

Anledningen til vores samtale er en ny bog 'Strategisk ledelse for offentlige ledere' af lektor Jens Holmgren fra Aalborg universitet og chefkonsulent Christina Nüssler fra COK, der sætter fokus på tilgange, værktøjer og dilemmaer i strategiarbejdet i den offentlige sektor.

For mange strategier
Det er overvældende, hvor mange missions- og visionsformuleringer, strategier, politikker, handleplaner, plandokumenter og måldokumenter, der findes i de fleste kommuner. I et forsøg på at sætte retning har kommunerne fået udarbejdet store mængder af strategier og politikker, men den tilgang er ved at ændre sig.

I Lyngby-Taarbæk er der i stedet et stort politisk fokus på at få prioriteret og skabt klarhed i strategiuniverset, fortæller Edda Heinskou.

En proces, hun også kender fra sin tidligere arbejdsplads, hvor hun bl.a. var ansvarlig for oprydningen i kommunens strategidokumenter. På det tidspunkt talte de over hundrede strategier, politikker og planer med flere hundrede konkrete mål, der i princippet var styrende for samme kommune.

- Med så mange strategier og mål er det rigtig svært at bevæge sig i den samme retning. På den anden side er det utopi at forestille sig, at kommunerne kan nøjes med en enkelt tværgående vision eller strategi. De overordnede visioner bliver let meget luftige eller meget stedspecifikke som fx 'Den grønne by ved det blå hav'. Det giver alt for lidt retning for prioriteringen af velfærdsområderne, siger hun.

- Så selvom jeg argumenterer for en oprydning, så har vi stadig brug for strategier og politikker for velfærdsområderne. De udgør en hjørnesten for det politiske arbejde, men det er ikke nok. Vi har også brug for politikernes prioritering på tværs i kommunen, og det skal vi have meget mere fokus på i vores strategiske arbejde fremover, så udvalgsgrænserne ikke skaber strategiske siloer.

 Må ikke miste pusten
Edda Heinskou peger samtidig på risikoen for, at mange strategier og politikker mister pusten efter et par år, når nye mennesker kommer til, eller andre områder får større politisk bevågenhed.

En pointe, som bogens forfattere deler.

Jens Holmgren peger på, at mange strategier bliver udarbejdet eller justeret, alene fordi der er kommet nye folk i udvalget eller forvaltningen, og det er helt legitimt for at sikre ejerskabet til strategien. I kommunerne betyder det, at der efter hvert valg vil være et pres for at udvikle og tilpasse strategier og politikker på alle områder. Derfor bør oprydning også være en naturlig og systematisk del af det strategiske arbejde.

En af løsningerne på den udfordring er at give strategier og politikker en udløbsdato. En anden er at bruge oprydningsprincippet med én ting ind - én ting ud.

- Når der er et politisk ønske om et nyt strategisk fokus eller mål, så skal vi være bedre til at vurdere, hvad det betyder for de eksisterende strategier. Hvilke mål kan udgå for at gøre plads til andre? Så vi ikke ender med en jungle af strategiske mål, som ikke er prioriteret i forhold til hinanden, og som ikke bliver implementeret, fordi vi har mistet overblikket, supplerer Edda Heinskou.

- Vi skal have færre og dermed mere styrende strategiske mål, og så skal vi fastholde den strategiske samtale, efter at målene er sat. Så vi hele tiden følger op på vores udvikling og sammen foretager de prioriteringer og tilpasninger på tværs, der er nødvendige for at nå målene.

Afvigelse fra strategien
I den nye bog fylder de strategiske værktøjer og modeller en del, men strategi er meget mere end en nedfældet plan. Det handler lige så meget om at turde afvige fra planen, hvis det bringer organisationen tættere på målet. Strategien skal være levende og i bevægelse, og det bliver den i interaktionen mellem politikere, ledere, medarbejdere og borgere, er bogens forfattere og Edda Heinskou enige om.

- Det er en gammeldags forståelse, at man først laver strategien og så implementerer den. Vores strategiarbejde er ikke lineært, men sker i en konstant bevægelse. Jo flere interessenter, som er med til at udvikle strategien, jo hurtigere er vi i gang med implementeringen. Samtidig skal vi blive ved med at tale om strategien på alle niveauer, så den ikke kun er på dagsordenen i udviklingsprocessen, men også i hele implementeringsfasen, siger Edda Heinskou.

Spørgsmål starter samtalen
- Ultimativt skal medarbejderne og borgerne kunne mærke strategien i de handlinger og beslutninger, vi tager i dagligdagen.  Derfor skal hver institution eller område heller ikke udarbejde deres egen strategi, men de skal tænke strategisk ud fra den fælles politiske retning, der er sat, tilføjer hun.

Edda Heinskou anvender ikke faste strategiske modeller i sit ledelsesarbejde, men stiller spørgsmål for at fremme den strategiske tænkning og dialog i ledergruppen. Edda Heinskou er, inspireret af professor Roger Martin, især glad for fem spørgsmål, som hun ser som værdifulde i den strategiske samtale og samtidig understøtter implementeringen på tværs.

• Hvad vil vi opnå?
• Hvilken værdi kan vi levere til hvem for at nå det mål?
• Hvordan leverer vi mest effektivt den værdi?
• Hvilke kompetencer skal vi have for at levere den værdi?
• Hvordan vil vi organisere os, lede og styre for, at vi kommer i mål?

Edda bruger spørgsmålene på alle niveauer i organisationen, og de skaber bl.a. et afsæt for dialogen om den årsaftale, som alle institutioner og områder udarbejder i Lyngby-Taarbæk.

I årsaftalerne forholder lederne sig til, hvordan deres organisation bidrager til at nå de politiske mål og strategier. Institutionernes årsaftaler indeholder derudover deres mål for, hvordan de opbygger de kompetencer og den kultur, der er nødvendig for at nå de politiske mål. Ideelt skal årsaftalerne også forholde sig til, hvilke fravalg institutionen vil tage som en konsekvens af strategien, siger Edda Heinskou.

Svært at forstå

For ifølge Edda Heinskou handler mange strategier og politikker i kommunerne primært om det ekstra, kommunerne vil lægge til. De tænker visionært i deres strategiske arbejde, og mange politikere og embedsmænd henter ny energi i udviklingssporet. I et andet spor taler kommunen så om de nødvendige fravalg i forbindelse med budgettet og de årlige sparekataloger og effektiviseringsprogrammer.

Det kan borgere og medarbejdere opleve som frustrerende. Det gør kommunikationen om de kommunale forandringsprocesser svær.

Også selvom ikke alle modsigelserne kommer fra kommunen selv. Fx på ældreområdet, hvor flere kommuner har gennemført besparelser på kerneydelsen samtidig med, at de igangsætter nye projekter for at få del i værdighedsmilliarden fra staten.

- Jeg tror, opdelingen mellem fravalg og tilvalg er opstået for at tackle kompleksiteten i kommunerne både politisk og økonomisk, men vi er nødt til at prøve at håndtere det på en anden måde, siger Edda Heinskou.

Strategi og sparekatalog
Budgetprocessen kører på nogenlunde samme måde hvert år – og hos de fleste skal man enten levere en besparelse eller skabe et råderum for politisk prioritering gennem effektiviseringer for at få budgettet til at hænge sammen. I begge tilfælde skal forvaltningen udarbejde det, man populært sagt kalder et sparekatalog.

Edda Heinskou oplever den proces som meget drænende for organisationen, for inden de når at gennemføre besparelserne fra sidste år, skal de i gang med at identificere næste års besparelser.

En vej ind i det kan ifølge Edda Heinskou være at arbejde med en større samtidighed mellem strategiske til- og fravalg. Det bifalder lektor Jens Holmgren, som har skrevet den nye bog om strategisk ledelse og selv har stort kendskab til strategisk arbejde i både private og offentlige organisationer.

De dygtigste virksomheder formår ifølge ham netop at arbejde med samtidigheden, hvor medarbejderne og markedet hele tiden kan se sammenhængen mellem strategien og de faglige og økonomiske prioriteringer.

Ny arbejdsform
Den nye budgetaftale fra Lyngby-Taarbæk tager hul på tankegangen. Her har politikerne bedt forvaltningen arbejde mere med strategiske omstillinger for at undgå de årlige sparekataloger. Det giver ifølge Edda Heinskou mulighed for at få en bedre kobling mellem til- og fravalg. Det kan dog udfordre den faste budgetcyklus, fordi det kræver, at ledelsen involverer flere interessenter og niveauer i organisationen, og at de undervejs arbejder på tværs af organisation, budgetområder og politiske udvalg, men det er den rigtige retning.

- Jeg håber, at vi fremover kommer til at arbejde med både strategiudvikling og tilpasninger i en mere kontinuerlig proces. Så vi hver eneste gang, vi står over for nye valg og muligheder, forholder os til vores strategi med hjælp fra de fem refleksionsspørgsmål, jeg nævnte før, siger hun.

- Jeg forestiller mig, at vi på den måde kan få mere samtidighed mellem strategiske til- og fravalg, så vi fx formulerer ny strategi på det specialiserede voksenområde parallelt med, at vi tilpasser budgettet og snitfladerne til andre relevante områder i kommunen. Det vil være det ideelle, men det kommer til at kræve strategisk ledelse og samtale hver eneste dag.