Topledere skal gøre en særlig indsats for at udvikle lederidentiteten hos kommende og nye ledere. Sådan lyder én af anbefalingerne, når regeringens ledelseskommission til foråret afleverer sin rapport med anbefalinger til at skabe bedre offentlig ledelse. Det oplyser formanden for kommissionen til kommunen.dk.

Især de første fem år er svære for nyudnævnte ledere i det offentlige, viser ledelseskommissionens undersøgelse blandt 1.800 ledere.

- Vi kan se, at der er en meget direkte sammenhæng mellem lederidentiteten og anciennitet. Fra man er udnævnt til leder, til man har en stærk lederidentitet, går der fem år. Udfordringen med at komme på plads som leder - både mentalt og praktisk - er ret stor, siger Allan Søgaard Larsen, der er formand for ledelseskommissionen.

På den baggrund er der ifølge kommissionen brug for solid oplæring og støtte af de nye ledere. Det handler ikke bare om introduktionsforløb, men om kontinuerlig sparring og netværksrelationer mellem nye og erfarne ledere. Ledelseskommissionen peger i deres anbefaling på, at nye ledere i den offentlige sektor ofte starter som leder af medarbejdere, og her står de over for en barsk cocktail af et stort ledelsesspænd, en oplevelse af manglende ledelseskompetencer og tid til at varetage ledelsesopgaven. Når man dertil lægger manglende erfaring og en spæd lederidentitet, bliver fokus i de første år ofte at “overleve i jobbet”.

Forringer servicen
Ifølge Allan Søgaard Larsen er der især tre konsekvenser ved ikke at fokusere tilstrækkeligt på nye lederes første år i rollen.

- Stærk lederidentitet giver stærkere ledelse, og stærk ledelse giver bedre resultater for borgeren, så den måske vigtigste konsekvens er, at hvis ikke det bliver håndteret, får vi dårligere resultater, siger Allan Søgaard Larsen og fortsætter:

- En konsekvens er også, at der er for mange, der knækker de første fem år. Der er for mange, der inden for den første periode ender med ikke være ledere alligevel, og det er der en del menneskelige omkostninger ved, men der er også omkostninger for organisationen og outcomet.

Springet ind i ledelse er blevet større de senere år, fordi en række mellemlederstillinger - og dermed muligheden for at være i “mesterlære” som leder - er blevet skåret væk. En opgørelse fra Kommunernes og Regionernes Løndatakontor viser ifølge en artikel i Magisterbladet fra juni 2016, at antallet af chefer i kommunerne er faldet med 20,5 procent i perioden 2010-2016. I samme periode faldt antallet af menige medarbejdere med blot 4,9 procent. En udvikling, der fører Allan Søgaard Larsen til den tredje konsekvens af manglende introduktion af nye ledere.

- Tidligere var der en række stillinger, hvor man kunne være lidt i lære. Der var souschefstillinger, stedfortrædende ledere og viceskoleinspektører bare for at nævne nogle af titlerne. I dag er mange af de mellemlederstillinger væk, så enten er du medarbejder, eller også er du leder for 40 mennesker. Hoppet fra at være almindelig medarbejder til at være leder vil blive endnu større. Allerede nu er der fagprofessionelle, der vælger lederkarrieren fra, fordi de tænker: Det der døj gider jeg ikke, siger han.

Topledelsens ansvar
Af ledelseskommissionens undersøgelse fremgår det, at 18 procent af lederne i det offentlige har under fire års ledererfaring, og samtidig viser det sig, at ledere med 0-4 års ancinitet føler sig systematisk mindre kompetente end ledere med længere erfaring.

Vil det sige, at det allerede nu går ud over servicen for borgeren?
- Det er meget svært at måle på, men det er jeg ikke i tvivl om. Der er en klar sammenhæng mellem lederidentitet og evnen til at udøve visionær ledelse og sætte retning, og vi ved, at et stærkt element af visionsledelse er stærkt motiverende for medarbejderne. Der er virkelig grund til at antage, at en styrkelse af lederidentiteten giver bedre resultater for borgerne. Det er en helt central problemstilling at arbejde med.

Hvem skal reagere på den her anbefaling?
- Formelt overleverer vi det her sæt anbefalinger til regeringen, og så er det op til dem. Men det uformelle svar er naturligvis, at det er en opgave, der må forankres i ledelsen i de enkelte kommuner og regioner. KL kan måske lave modeller eller programmer, men ansvaret ligger i topledelsen hos den enkelte kommune.

Så kommissionen gerne, at kommunerne var forpligtede til at have et program?
- Kommissionen har været meget optaget af er, at når man laver regler, reducerer man muligheden for at drive selvstændig ledelse. Jeg ser rigtigt gerne, at det bliver gjort, men jeg siger ikke, at Frank i Gentofte skal gøre på samme måde som Lasse i Viborg, siger Allan Søgaard Larsen.