For fire år siden fik Maja Torp sit første lederjob, hvor hun skulle stå i spidsen for et team af 14 socialrådgivere og administrative medarbejdere på handicapområdet i Rebild Kommune. Men overgangen fra medarbejder til leder var ensom og hård, og hun følte sig “helt nøgen”, da hun ingen introduktion eller sparring fik.

Hun ser derfor meget positivt på ledelseskommissionens fokus på at udvikle og støtte nye ledere.

- Det kom bag på mig, hvor meget tid jeg skulle bruge på møder og personaleledelse. Jeg endte med at arbejde måske 80 timer om ugen, fordi når jeg var på arbejde, tog personaleledelsen det meste af min tid. Og så måtte jeg uden for arbejdstiden bruge tid på det, som jeg selv opfattede som ledelse; planlægning, faglig udvikling, uddannelse af medarbejdere og i det hele taget at sætte rammerne som leder, fortæller Maja Torp, der i dag er leder af rusmiddelafsnittet i Aalborg Kommune.

På grund af manglende støtte internt i organisationen begyndte hun på en lederuddannelse og fik en ekstern ledelsesmentor gennem Djøf. Her kunne hun vende udfordringer og tanker fra hverdagen.

- Det var meget det med at få medarbejdere med på forandring. Der er en del medarbejdere, der følger dig, og hvor du kan sælge projektet, men det var en udfordring med de medarbejdere, som var meget lidt forandringsparate og blev utrygge ved forandringer. Hvordan får man dem med? Og hvis man ikke kan få dem med, hvad gør man så?

En bedre introduktion til lederrollen og måske en fast sparringspartner det første år ville have gjort en stor forskel, mener Maja Torp.

- Det ville have gjort meget, fordi jeg følte mig meget overbelastet. Jeg var tæt på stressgrænsen. Jeg begyndte at glemme ting, og jeg følte, at mit arbejde fyldte hele mit liv. Jeg havde altid dårlig samvittighed i forhold til familien og venner. Jeg var altid på arbejde på en måde. Hvis ikke timemæssigt, så tankemæssigt. Når man ikke er klædt godt nok på,  kommer det til at fylde rigtigt meget, siger hun.

Maja Torp oplevede, at den manglende sparring skyldtes manglende overskud og stort arbejdspres blandt lederkollegaerne. 

- Jeg havde nok forventet, at mine lederkollegaer kunne have bidraget mere, men jeg måtte også erkende, at de faktisk også var under et hårdt pres arbejdsmæssigt, så der var ingen, der havde overskuddet til det. Der er nødt til at være én, der kan stå til rådighed, hvor tiden er afsat til det. Jeg tror, at det er en god investering for at få gode ledere og gøre det mere attraktivt at gå ind i offentlig ledelse, siger hun og holder en kort pause:

- Jeg følte mig faktisk kastet for løverne.

Ansætter ikke uerfarne ledere
Maja Torp valgte efter et lille års tid at søge en ny stilling. Et valg, der i høj grad skyldtes, at hun aldrig fik opbygget en lederidentitet. I dag er hun leder af ledere på rusmiddelområdet i Aalborg Kommune, men når hun skal ansætte nye ledere til teamet, går hun efter ansøgere med ledererfaring.

- Jeg må nok erkende, at min egen bevidsthed om, hvordan det var for mig i starten, gør, at mit mod til at tage helt nye ledere ind ikke rigtigt er der. Det er faktisk for dårligt, og det er ikke noget, jeg er stolt af at sige. Men jeg har følt en stor tryghed ved kun at ansætte ledere med ledererfaring, siger hun.

I sidste ende er det hensynet til afdelingens resultater og servicen over for borgeren, der gør, at de uerfarne ledere bliver sorteret fra. Fordi hun belært af erfaring ved, at en svag leder går ud over borgeren.

- I en stærk lederidentitet ligger også en selvtillid som leder. Har du selvtillid, kan du også bedre få dine medarbejdere til at tro på projektet, og kan du få følgeskab af dine medarbejdere, kan du også bedre omsætte det til resultater for borgeren, siger Maja Torp.