Da store dele af Danmark for et år siden røg på hjemmearbejde, var ledelsernes største bekymring, hvordan det ville gå med produktiviteten. 

Men da den næste nedlukning kom i efteråret, var den bekymring stort set forsvundet. I stedet var det nu især medarbejdernes trivsel og arbejdspladsens sammenhængskraft, som lederne bekymrede sig om.

Det viser et forskningsprojekt om ledelse, som Steen Navrbjerg fra Københavns Universitet og Dana Minbaeva fra CBS har lavet under coronakrisen.

Med støtte fra Innovationsfonden interviewede de en række HR-chefer på både private og offentlige arbejdspladser sidste forår og igen i oktober-november, hvor de også sendte spørgeskemaer til knap 600 HR-chefer. På den måde har de uddraget læring af det gigantiske eksperiment med hjemmearbejde, som uden varsel blev en realitet for landets kontorarbejdspladser.

- I starten var der nærmest en eufori om den fælles krise, hvor vi allesammen troede, det lige var en pukkel, vi skulle over. Stort set alle ledere var overraskede over, at medarbejderne formåede at holde en høj produktivitet. Siden gik luften lidt af ballonen, og de andre bekymringer begyndte at vise sig, fortæller Steen Navrbjerg.

I efteråret var mange af lederne begyndt at stille spørgsmålstegn ved, hvor meget hjemmearbejde en arbejdsplads kan tåle, hvis det ikke skal gå ud over fællesskabsfølelsen. Føler den enkelte medarbejder sig stadig som del af en arbejdsplads med en bestemt identitet? Og ændrer det på sammenhængskraften, hvis nogle hele tiden er på arbejde, mens andre næsten aldrig er?

Det bliver vigtige overvejelser at have med, når ledere skal overveje fremtidens hjemmearbejde. For at der bliver mere af det, er der næppe tvivl om: 80 pct. af de ledere, som deltog i forskningsprojektet, forventer mere hjemmearbejde fremover.

Hver organisation kommer til at se på, hvordan hjemmearbejdet har fungeret hos dem under nedlukningerne. Der findes ikke en “one size fits all”, siger Steen Navrbjerg.

Alligevel kan der udledes flere generelle erfaringer af projektet. 

Effektivitet ved kaffemaskinen

En af dem er, at hjemmearbejdet viste sig at fungere bedst de steder, hvor topledelsen var god til at udstikke klare centrale rammer og mål, men hvor man overlod til de enkelte afdelinger selv at finde ud af, hvordan de bedst kunne nå målet. En centraliseret decentralisering, kalder forskerne det.

Modsat blev nedlukningen en aha-oplevelse for mange ledere med en relativt autoritær ledelsesform, som opdagede, at der var behov for mindre ledelse, end de troede. 

En anden lære er, at virtuelle møder er gode til noget, men dårlige til andet, og at der også er brug for uformelle møder. 

De virtuelle møder, som de færreste havde erfaringer med, viste sig at være effektive. Mindre sniksnak og spildtid, og samtidig fik stille medarbejdere mere taletid på bekostning af de højtråbende. Til gengæld har de en pris i form af mangel på nærhed og den uformelle snak, som er vigtig for trivslen.

- De uformelle møder ved kaffemaskinen, som mange ledere har oplevet som spildtid og været irriterede over, viste sig også at være et sted, hvor mange faglige ting blev afklaret, og man opsnappede potentielle problemer og fejl, fortæller Steen Navrbjerg.

En kommunal leder fortalte fx, hvordan det viste sig at være et problem at lave samme skøn, så alle borgere blev behandlet ens i byggesager, fordi man manglede den uformelle koordinering af, “hvordan er det nu, vi gør her”.

Derfor bliver det fremover en vigtig ledelsesopgave at vælge de rigtige mødeformer til forskellige formål og ikke mindst også at give plads til de uformelle møder. 

Forskel på folk

Endnu en erfaring er, at der er forskel på medarbejdere. 

- Som en HR-person i en kommune sagde, så bliver det en opgave at finde ud af, hvem der kan arbejde hjemme, og hvem der ikke kan. Er du en nyskilt 50-årig eller en nyuddannet i gang med at skabe et voksenliv, kan det være meget sårbart ikke at komme fysisk på arbejde, mens det kan være nemmere, hvis man lever et stabilt familieliv, siger han.

Ekstroverte mennesker vil også have langt sværere ved at arbejde hjemme end introverte, som kan nyde at få arbejdsro til at koncentrere sig.

- Corona har også vist, at nogle kan strukturere deres dag, og andre kan ikke. Det gælder på alle niveauer - vi stødte på en CEO, som ikke kunne tåle at arbejde hjemme, han fik simpelthen ikke lavet noget. Modsat har det vist sig, at nogle, som ledelsen mistænkte for at arbejde for lidt, har knoklet bagdelen ud af bukserne derhjemme.

Faktisk vurderer 49 pct. i de to forskeres spørgeskemaundersøgelse, at hjemmearbejdet gav højere produktivitet. Kun 10 pct. mener, at folk blev mindre effektive. Samtidig faldt sygefraværet drastisk.

Især offentlige arbejdspladser

Især på de offentlige arbejdspladser viste medarbejderne sig at arbejde mere effektivt derhjemme, og her oplevede man også kortere vej fra beslutning til implementering, større tolerance over for fejl og større kreativitet i at løse opgaver på andre måder end før.

- Vi har ikke kunnet finde ud af, hvorfor de offentlige arbejdspladser skiller sig ud. En tese er, at borgeren er i centrum her, og det har hastet med at finde løsninger på at få de ældre passet og børnene undervist. Så har man droppet de sædvanlige kommandostrukturer og sagt: Gør hvad I synes, bare få det til at fungere, siger Steen Navrbjerg. 

Den store joker er så, om det er den pludselige krise, som fik folk til at knokle uden at have ledelse tæt på, eller om det vil fortsætte ved permanent hjemmearbejde.

-  Der har været en eufori om corona. Men jeg tror alligevel, man bliver nødt til at kigge på arbejdslivs-balancen igen efter dette. Er det en lidt forældet forståelse, at vi skal arbejde syv-otte timer i træk? Vil mange trives godt med en anden rytme, spørger han.

Det kan være, at nogle gerne vil have en pause midt på dagen, mens andre gerne vil lægge noget af arbejdstiden, mens deres børn sover.

Uanset hvad bør enhver leder bruge erfaringerne fra coronatiden til at se på, om alt det, der rutinemæssigt er gjort på en bestemt måde, måske bør gøres anderledes fremover.

- Hvis man ikke som HR-leder eller kommunaldirektør bruger det her til at gå ind og kigge gennemgribende på sin organisation, så er det dårlig ledelse. Vi får ikke den mulighed igen, finanskrisen var vand ved siden af. Du får aldrig en villighed til at gentænke det hele som nu, siger Steen Navrbjerg. 

Læs de to forskeres nyeste rapport her og den første rapport her.