Ifølge Jesper Bubandt Toft, som er rådgiver hos Center for Ledelse og både arbejder med private virksomheder og kommuner, så handler det om at finde ind til kernen i ledelsesopgaven og være bevidst om den, uanset om du leder en kendt arbejdsopgave fra distancen, eller du er i spidsen for nye opgaver relateret til fx coronakrisen.

- Distanceledelse kræver generelt en større bevidsthed om ledelsesopgaven og lederskabet. Du skal være mere klar og tydelig. Der er en tendens til, at de svagheder, du har som leder, bliver forstærket på distancen. Hvis du fx er dårlig til at anerkende dine medarbejdere, så er der en stor risiko for, at det bliver endnu værre, når I ikke ses fysisk, forklarer Jesper Bubandt Toft.

Vær opmærksom på fire områder
Han råder lederne til at sætte fire mål for deres ledelse under coronakrisen. Målet er, at medarbejderne oplever: retning, koordination, nærvær og vi-følelse:

Retning

En vigtig forudsætning for at kunne sætte en klar retning, er enighed om konteksten. Den skaber coronakrisen i høj grad, fordi den er så massiv, og kommunikationen omkring krisen også er det. På den anden side risikerer lederne at tage nogle ting for givet eller at undervurdere de mange modstridende følelser, krisen vækker, og det kan også være farligt. For at undgå det, skal ledere gentage retningen i alle møder og touch-points under krisen, så medarbejdere og ledere løbende bliver bekræftet i, hvilken vej organisationen skal bevæge sig, og hvordan de hver især skal forholde sig.

Koordination

Når det er sagt, så opstår misforståelser, når der er for meget envejskommunikation i skrift og tale. Jesper Bubandt anbefaler derfor, at lederne arbejder konsekvent med både brief og back-brief. Dvs. lederen giver et brief på en opgave, og medarbejderen fortæller, hvad vedkommende har forstået, og hvordan medarbejderen vil arbejde videre med det enten selv eller i samarbejdet med sit team. Backbrief er nødvendigt for at sikre en høj grad af selvledelse, samtidig med at retningen fastholdes, og lederen bevarer overblikket. Endelig skaber det nærvær i relationen, og det øger koordinationen i teamet og på tværs.

Nærvær

I akutte kriser er effektiviteten øverst, men man skal passe på, at den undtagelse ikke bliver hverdag og nærværet forsvinder helt. Forsvinder relationen, forsvinder tilliden også. Lederen skal være opmærksom på at tjekke-ind hos medarbejderne oftere og dele ting, der ikke er arbejdsrelateret, da mange uformelle kontaktpunkter i hverdagen er skåret væk. Den smalltalk og de små private øjeblikke, der ikke sker ved kaffemaskinen eller personalerummet, skal der skabes plads og rum til i onlinemøder, telefonsamtaler og e-mails.

Vi-følelse

Det er også med til at styrke vi-følelsen, og det har vi behov for. Derfor skal lederen også medvirke til og bakke op om nye fælles traditioner under coronakrisen – ikke bare i form af teammøder, men også de mere uformelle som fredagsbar, fødselsdagssang, fælles motion eller virtuelle rundvisninger i hjemmekontoret.

Ring og lyt
Endelig har Jesper Bubandt Toft et helt konkret råd til lederne: Brug telefonen.

- Vi plejer at træne ledere i aktiv lytning gennem telefonsamtaler. I møder, men også videomøder er der ofte mere uro og flere visuelle forstyrrelser, det skærer, man væk på telefonen. Det vigtige er, at lederen ringer og taler længe nok med sin nøglemedarbejder til, at det bliver en dyb samtale, som ikke kun handler om koordination og arbejde, men især fokuserer på at lytte til medarbejderen.

- Det, synes nogle ledere indimellem, er lidt akavet, men coronakrisen har gjort det mere naturligt at tale i telefon, så jeg vil opfordre lederne til at benytte lejligheden. Det vil styrke deres evne til at lytte aktivt, også når det bliver hverdag igen, siger Jesper Bubandt Toft.