Da coronakrisen var på sit allerhøjeste, blev Jette Runchel udnævnt som ny offentlig ledelsesambassadør af KL, Danske Regioner og regeringen. Hendes rolle er at bidrage til debatten om offentlig ledelse og sikre vidensdeling. Derfor har Jette Runchel allerede både tænkt og talt med mange offentlige ledere om coronakrisen, og hun oplever et stærkt behov for at skabe mening og bruge krisen som lejlighed til at reflektere.

- Jeg har drukket virkelig meget onlinekaffe med andre topchefer, siden jeg blev udnævnt til ledelsesambassadør. Krisen har helt klart givet en anden samtale. Alle har været meget åbne, fordi situationen har været så speciel; og alle har haft behov for dele erfaringer og oplevelser.

Det har ifølge Jette Runchel skabt en stor bevidsthed om ledelse, fordi ledelsesopgaven har været markant anderledes.

Kommandostruktur og tillid

De færreste befinder sig normalt i en kommandostruktur, hvor de skal få statsministerens og Sundhedsstyrelsens instrukser omsat til hverdag på meget kort tid på den enkelte skole, dagtilbud og plejecenter. 

Ledelseskæden har på den måde været mere stram under coronakrisen. De fleste arbejder normalt meget mere dialogisk og udvikler ideer og forslag sammen i deres ledergrupper. I krisens første faser var udviklingsopgaverne ifølge ambassadøren mere eller mindre sat på hold. Ledergrupperne tog beslutninger, og så handlede lederne hver for sig bagefter.

- Det har krævet stor tillid at arbejde på den måde. Jeg står jo for eksempel ikke ude i daginstitutionen og forholder mig til, hvordan de indretter lokalerne, så de kan sidde i grupper med seks børn og en voksen. Jeg er nødt til at have tillid til, at det kan lederne i det enkelte børnehus med deres faglighed og deres viden organisere på en god måde.

Jette Runchel oplever også, at hun har talt sammen med sine ledere på en anden måde under krisen, og at der har været en helt anden form for driftsrapportering.

- Har vi nogen covid-19 syge, har vi styr på håndspritten, og kalder det på en handling, har vi spurgt i ledergruppen næsten dagligt, fortæller Jette Runchel. 

Det har været en effektiv drifts- og sagskommunikation, som har fungeret fint på virtuelle møder og givet et godt overblik.

Ambassadørens sovebamser

Det er en anden ting, som går igen i Jette Runchels samtaler med andre offentlige topchefer. Direktionsmedlemmerne er kommet tættere på driften.

- Der kommer ting op i en krisesituation, hvor man er nødt til have en med flere stjerner på skulderen til at tage en beslutning. Jeg beskæftiger mig fx normalt ikke med sovebamser, men det gjorde jeg i genåbningen. Vi diskuterede, om vi skulle tillade sovebamser i dagtilbuddene eller ej. Så det ikke blev den enkelte leder, som skulle stå på mål over for forældrene, men vi fik en fælles linje i kommunen.

- Vores fokus her og i andre spørgsmål har været borgernes og medarbejdernes tryghed, sikkerhed og sundhed. Så borgerne har klart været i centrum af ledelsesopgaven under coronakrisen, men det synes jeg egentlig altid, at de er i kommunerne, tilføjer ledelsesambassadøren.

Turboaftaler

Der, hvor samfundet har haft et problem, er i samarbejdet mellem systemerne og siloerne, hvor der er tendens til at miste fokus på borgeren. Den del har været nemmere under coronakrisen, siger Jette Runchel. Her er aftalerne mellem kommunerne og regionerne kommet på plads ekstremt hurtigt.

 -Vi har siddet hver uge og talt værnemidler, udskrivning af borgere osv. sammen med Region Hovedstaden. Vi fik hurtigt sat nogle folk sammen, og vi gav dem nok også et større mandat, end vi ellers ville have gjort, forklarer Jette Runchel.

Det ser ud til at have virket.

Hvorfor lykkes det nu?

Jette Runchel har tænkt rigtig meget over, hvad det er, der gør, at der er noget, der kan lade sig gøre nu, men som ikke er så nemt til hverdag. Hun har ikke et simpelt svar på det, men en af de afgørende faktorer er, at der har været et fælles mål: At sikre at så få som muligt dør af covid-19, og at sundhedsvæsnet ikke bryder sammen.

- Det entydige fokus i krisen har fået mig til at tænke over, om jeg selv er med til skabe kompleksitet, og om politikerne er med til at skabe kompleksitet. Fx når vi skal skabe konsensus om noget og giver plads til mange meninger, så bliver beslutningerne bredere med flere delmål og ønsker, og det gør målet mindre tydeligt og opgaven mindre klar for medarbejderne. Men vi vil jo på den anden side heller ikke undvære vores demokrati og de brede forlig.

- Hvis vi nu tager dagtilbud som eksempel, så har vi en lov med en beskrivelse af, hvad det er for nogle læringstemaer, vi skal arbejde med, og de giver jo alle sammen rigtig god mening. Men det er også komplekst. En af mine ledere fortalte, at det pædagogiske arbejde efter genåbningen var helt suverænt. Hun sagde: ‘Vi har fjernet alle forstyrrelse og sagt til vores pædagoger, at de hver især har ansvar for at skabe en tryg og god hverdag for seks børn.’ Det giver mening.

Så simpelt vil det nok ikke blive igen post-corona, men Jette Runchel vil have os til at overveje, om vores ledelse og styring øger kompleksiteten så meget, at det fjerner fokus fra kerneopgaven i hverdagen.

- Vi lægger alt for tit lag-på-lag. Der kommer mål i lovgivningen, så kommer der flere beskrivelser i en bekendtgørelse, så lægger kommunen et særligt fokus oveni, og så kommer brugerbestyrelsen med sine tilføjelser osv.

Brug for at bruge det

Det er bare en af de ting, som Jette Runchel vil debattere efter coronakrisen. Hun mærker et stort behov for at bruge erfaringerne fra krisen konstruktivt og kan se mange gode erfaringer, som kommunerne kan tage med videre.

- Skolerne har åbnet sig mere mod det omgivende samfund. Børnene er kommet mere ud. Fjernundervisning kan måske bruges en gang imellem i stedet for vikarer. Digitale møder kan bruges til drift osv. Vi skal diskutere, hvordan vi griber de erfaringer og gør det til en nyudvikling, så vi ikke går for hurtigt tilbage til det, vi plejer, for det kan vi også meget nemt komme til, hvis ikke vi holder fast.

- Vi skal udnytte, at vi har fået en lejlighed til at tale om tillid. Og at vi har fået lejlighed til at se på ledelseskæden og det meningsfulde i vores arbejdsliv.

Frygter du ikke erfaringer fra coronakrisen ender i en rapport og en langsommelig udviklingsproces?

- Jeg tror, man er nødt til at systematisere indsamlingen af erfaringer og sikre, at dialogen om læringen i alle dele af organisationen - også i den enkelte daginstitution, skole og botilbud m.v. I Glostrup hørte jeg, at de holdt et stort virtuelt møde på en time med deres ledere, hvor man kunne samtale om erfaringerne fra krisen i en række virtuelle rum. Det er jo en effektiv måde at få delt erfaringerne på et splitsekund.

Flere folketingsmedlemmer, statsministeren og fagbevægelsen har talt om, at den sunde fornuft har været styrende for den offentlige sektor under coronakrisen, og at overflødige opgaver og bureaukrati har været skåret væk. Hvordan ser det du det?

- Jeg er enig langt hen ad vejen. Det hænger sammen med betydningen af klare mål og behovet for at reducere kompleksitet, som jeg talte om før. Der er også nogle punkter, hvor vi skal gå tilbage til Christiansborg med forslag til, hvordan de kan reducere kompleksiteten fx på beskæftigelsesområdet. Jeg er også enig i diskussionen om, at topledelsen skal tættere på driften, og at der er nogle møder, som vi kan undvære både internt og med borgerne. Men jeg vil godt understrege, at vi ikke har rockwoollag i min organisation. Akademikerne oplyser den politiske proces, det kan vi ikke undvære, det er også en kerneopgave i et demokrati, siger kommunaldirektøren.

Debatten om offentlig ledelse post-corona er kun lige begyndt. Ledelsesambassadør Jette Runchel kommer til at drikke flere liter virtuel kaffe i den kommende tid – måske også med FH’s Majbrit Berlau.