Digitalisering er kommet for at blive. En typisk kommune har allerede i dag ca. 300 it-systemer i drift, og flere kommer til.

”Nogen” skal derfor sikre, at organisationen får truffet valg om alt fra eksisterende it-systemer til nye muligheder som brug af kunstig intelligens. Direktionen har serveretten og -forpligtelsen til at vælge, hvem som skal holde tøjlerne til digitaliseringen.

Fem løsninger der ikke dur

Fem af de oftest anvendte løsninger i kommunerne giver dog problemer i deres rene form.

• Første løsning er, at direktionen undlader at tage stilling, hvilket indebærer at alle i organisationen kan træffe deres egne valg om digitalisering. Det lader digitaliseringen knopskyde i alle tænkelige retninger, herunder tiltag der kan overtræde GDPR og it-sikkerhed. Samtidig visner andre (og måske vitale) dele af digitaliseringen i fraværet af beslutninger. At undlade ledelse dur naturligvis ikke.
• Anden løsning er i praksis at udlicitere ledelsen af digitalisering til eksterne it-konsulenter og -leverandører. De har stor teknisk indsigt i digitalisering, men de har sjældent indsigt i organisationens kerneopgaver, skiftende behov og prioriteringer. Desuden kan det være svært for eksterne at skabe sammenhæng mellem de faglige enheders (fx jobcenter og skoler) løsning af deres kerneopgaver og it-understøttelsen heraf, fordi de eksterne it-folk i sagens natur altid har et it-perspektiv. Derfor er udlicitering heller ikke en god løsning.
• Tredje løsning er at samarbejde med andre kommuner. Det samler de it-faglige kompetencer og giver god skala på de prioriterede systemer. Til gengæld kan der også her være udfordringer med at skabe sammenhæng mellem en ”fjern” digitaliseringsenhed og kerneopgaverne tæt på borgerne. Ydermere er det både vanskeligt og tidskrævende at enes om prioriteringer på tværs af flere kommuner, der politisk, økonomisk, organisatorisk og borgermæssigt er forskellige. Et eksempel er, hvor langt vi skal gå i brugen af chatbots i dialogen med borgerne? Derfor er heller ikke samarbejde et enkelt valg.
• Fjerde løsning er deleger og håb, hvor organisationens digitale budget og skæbne lægges i hænderne på fx en digitaliseringsenhed. En god digitaliseringschef har it-faglig indsigt, men hun har hverken en position, der giver det strategiske overblik over politiske og andre ikke-it-faglige hensyn, eller den nødvendige magt til at realisere beslutninger i praksis. Således er ”al magt til it-chefen” en konstruktion, der risikerer at have blinde vinkler. Desuden er det demokratisk og styringsmæssig betænkeligt, da det vel ikke er it-chefen, som skal beslutte, om der skal anvendes kunstig intelligens som beslutningsstøtte i socialsager?
• Femte løsning er at udpege en ansvarlig direktør. Dette giver en tydelig placering af ansvaret hos en person med den fornødne politiske relation, strategiske udkigspost og magt. Til gengæld slipper de øvrige direktører for at forholde sig aktivt til digitaliseringen. Konsekvensen kan let blive, at kun dele af organisationen ”tager digitalisering alvorligt”. Samtidigt er det sårbart at lade en enkelt person stå med det fulde ansvar for så kompleks en opgave. Derfor er også denne løsning problematisk.

Hvad er løsningen så?

Der er således ingen vej uden om, at direktionen i fællesskab  må tage ansvar for digitaliseringen – helt på linje med økonomi, personaleledelse og politisk betjening. Dette sikrer en bred forankring, der dog kan medføre at ingen i praksis tager ansvar.

Derfor må direktionen som beskrevet i sidste måneds klumme dels tilegne sig digital dannelse som grundlag for at træffe valg om digitalisering, og dels finde veje til at fastholde digitalisering på direktionens dagsorden.

Eksempelvis kan direktionen indgå i styregrupper på kritiske digitale projekter, introducere faste porteføljestyringsmøder (som ved budgetopfølgninger) og hyppigt invitere faglige ledere og frontmedarbejdere til møde om anvendelsen af digitalisering i deres kerneopgaver.