Gruppedynamikker findes overalt, hvor mennesker er sammen. De er blandt andet afgørende for præstationer og trivsel på arbejdspladsen og dermed et centralt element for enhver leder. Denne bog præsenterer fire effektive værktøjer til at aflæse og optimere dynamikken i en arbejdsgruppe. Uddraget her handler om adfærdsdimensioner. Om tillid, hierarkier og fællesskab på godt og ondt. Til alle, der drømmer om at videreudvikle en medarbejder- eller ledergruppe, få flere stemmer i spil på møderne og bedre samarbejdsrelationer i hverdagen.

Forfatter Camilla Raymond er cand.psych og aut. Partner i Organisation ApS.

Side 36-42: DE TRE ADFÆRDSDIMENSIONER

Vi regulerer vores adfærd, så vi i samværet med andre kan få dækket de tre interpersonelle behov. Men hvilke handlinger skal der i praksis til – hos os selv og hos andre – for at vi føler os betydningsfulde, kompetente og afholdte?

Her kommer „De Tre Adfærdsdimensioner“ ind i billedet. Schutz taler om, at vores handlinger er reguleret inden for følgende tre adfærdsdimensioner, som hver især tilgodeser de tre interpersonelle behov.

1. Inde-Ude-dimensionen (at høre til)
Her er vores adfærd styret af, at vi gerne vil være en del af fællesskabet og forblive dér. Det styrker vores følelse af at være betydningsfulde.

2. Oppe-Nede-dimensionen (at have kontrol)
Her er vores adfærd styret af at gøre det, der udløser faglig anerkendelse og indflydelse. Det styrker vores følelse af at være kompetente.

3. Nær-Fjern-dimensionen (at åbne sig over for andre)
Her er vores adfærd styret af at gøre det, som bringer os i fortrolig kontakt med andre. Det styrker vores følelse af at være afholdte.

De Tre Adfærdsdimensioner er analytiske begreber, så man kan ikke i praksis skille en enkelt dimension ud og se på den for sig. Alle tre dimensioner vil altid være i spil samtidig, når vi handler i en gruppe.

Ifølge Schutz er det at få opfyldt de tre interpersonelle behov lige så afgørende for menneskers velbefindende som vores biologiske behov for mad og søvn. Derfor vil vi så vidt muligt regulere vores adfærd, så vi føler, at vi

1) hører til,

2) har kontrol, og

3) åbner os over for andre.

Bliver vores interpersonelle behov ikke dækket, går det direkte ud over vores oplevede selvværd, så vi føler os dumme, uelskede og ensomme. Schutz bruger selv billedet af en plante, som visner uden næring inden for alle tre dimensioner.

Men behovets styrke er forskellig fra menneske til menneske. Nogle har en dominerende adfærd og sætter gerne agendaen, mens andre trives fint med at underordne sig – blot de føler sig dygtige og anerkendte på det niveau, hvor de befinder sig. Nogle har et stort behov for at kunne betro sig til deres kolleger om personlige forhold, mens andre trives fint med at gemme den private snak, til de er kommet hjem. Pointen hos Schutz er, at alle mennesker må indrette sig efter den „behovsdosis“, som virker for netop dem – og samtidig må arbejdsgruppernes dynamik være så fleksibel, at der er plads til alle med hvert deres behov, uden at det kommer til at stå i vejen for opgaveløsningen.

People need people
Schutz blev opmærksom på de interpersonelle behov en aften, hvor han sad i sin lænestol og læste avis. Hans femårige datter kaldte på ham fra sit værelse: „Far, kom og hjælp mig med at få nattøj på.“ I begyndelsen afviste han hendes kalden, men hun insisterede, og til sidst gik han ind til hende. „Hvorfor skal jeg hjælpe dig? Du kan da sagtens selv tage nattøj på“, sagde han. „Ja,“ svarede hun. „Jeg kan godt selv, men jeg har brug for dig, for lige nu har jeg brug for et menneske, og det er dig.“

I det øjeblik gik det op for Schutz, hvad der er på spil mellem mennesker ved siden af alt det formelle: „People need people“. Vores grundlæggende behov for, at andre ser og anerkender os, er styrende for vores adfærd og alt det, der sker mellem mennesker. Vi er sjældent opmærksomme på behovet hos os selv, og vi ser det næppe hos andre. Du vil med denne bog lære at få øje på dette „people need people“ og drage nytte af det i arbejdet med din egen gruppe.
sker må indrette sig efter den „behovsdosis“, som virker for netop dem – og samtidig må arbejdsgruppernes dynamik være så fleksibel, at der er plads til alle med hvert deres behov, uden at det kommer til at stå i vejen for opgave- løsningen.

HVORDAN SKAL VI FORSTÅ DE TRE ADFÆRDSDIMENSIONER?

Inde-Ude-dimensionen (at høre til)
Inde-Ude-dimensionen gør, at vi regulerer vores adfærd, så vi ikke bliver ekskluderet af en gruppe.

Ved at blive inddraget får vi dækket vores behov for at føle os betydningsfulde for andre mennesker. Inde-Ude-dimensionen er for eksempel på spil, når vi træder ind i en ny gruppe og lynhurtigt afkoder, hvad vi skal sige og gøre for at blive en del af fællesskabet. Er der noget af mig selv, jeg skal hænge på knagen sammen med overtøjet, inden jeg træder ind? Er der noget, jeg skal skrue op eller ned for, for at blive accepteret af gruppen? Det kan handle om påklædningen og om, hvad der tales om, når gruppen er samlet, hvordan humor indgår, og i hvilke situationer man bruger ironi. Ubevidst lægger vi mærke til mange helt små forhold, som er med til at styre vores handlinger, så vi ikke falder udenfor.

Uden at tænke over det har vi altså en konstant afvejning kørende i baghovedet, hvor vi løbende vurderer, om de handlinger, vi overvejer at foretage os eller har foretaget os, vil lukke os ind i gruppen, så vi (fortsat) kan være en del af den. Det er denne konstante afvejning, der ifølge Schutz er med til at regulere vores adfærd, fordi vi har et grundlæggende behov for at blive set og føle os anerkendt af gruppen. Man kan også sige, at vi som mennesker lever med en dobbelthed, hvor vi balancerer mellem at være et individ, der lever efter nogle bestemte værdier og samtidig indgår i grupper, hvor spillereglerne nogle gange kan komme på kant med egne værdier. Vi forhandler med andre ord løbende med os selv og er i forhandlingen optaget af, hvordan vi lukkes ind i gruppen, samtidig med at vores integritet som menneske forbliver intakt.

I alle grupper foregår der en løbende forhandling om, hvilken adfærd der kan tolereres inden for gruppens rammer, og hvilken der falder udenfor. I visse situationer bliver normen udtrykt direkte: 'Du skal love, at du ikke siger dette videre. Ellers ved vi ikke, om vi kan regne med dig.' Her udtrykker et enkelt medlem sig gennem vi’et, og måske er andre medlemmer uenige, men siger det ikke højt af frygt for at være den, der så risikerer at blive udelukket. I de fleste situationer sker forhandlingen dog uden ord. Derfor er det særligt interessant, når man arbejder med en gruppes udvikling, at stille spørgsmål, så der rent faktisk kommer ord på denne forhandlingsproces. Et spørgsmål til Kristians afdeling kunne for eksempel være: 'Hvordan blev beslutningen om at klage over jeres afdelingsleder til?'

Oppe-Nede-dimensionen (at have kontrol)
I Oppe-Nede-dimensionen er vores handlinger styret af behovet for at føle os kompetente og derigennem opnå kontrol i gruppen.

Kontrol i Schutz’ teori skal forstås bredt: Hvis stemme lytter vi til, når vi som gruppe skal nå til enighed? Hvis synspunkter har meget vægt i gruppen? Hvem lytter vi sjældent til? I den psykologiske gruppe kan billedet afvige markant fra det hierarki, der eksisterer på det formelle niveau, hvor rang- ordningen er defineret af titler og jobfunktioner. I Oppe-Nede-dimensionen er det derimod ikke altid chefens eller teamkoordinatorens stemme, der er vigtigst. Vi’ets syn på, hvem der er øverst og nederst i den psykologiske gruppes hierarki, er bestemt af, hvordan vi vurderer en kollegas kompetencer og dygtighed.

De kolleger, vi respekterer højt på grund af deres faglighed, lytter vi meget til. De befinder sig øverst i Oppe-Nede-dimensionen. Nogle gange siger de mindst, når gruppen er samlet, andre gange er det dem, der råber højest. Men man skal ikke være længe i en gruppe – nogle få minutter kan somme tider være tilstrækkeligt – før man er klar over, hvem der bliver lyttet mest til. Dette uformelle hierarki kan altid blive udfordret af det formelle, men i den situation vil vi’et hurtigt enes om, at de formelle ledere tager dårlige beslutninger, som vi’et ikke ønsker at bakke op om. Dermed har de vægtige stemmer i Oppe-Nede-dimensionen alligevel fået det sidste ord.

Oppe-Nede-dimensionen er ikke statisk i den forstand, at en medarbejders placering på aksen er den samme i alle situationer. Ofte er det situationsbestemt eller bestemt af det emne, der skal træffes beslutning om. Skal der arrangeres sommerfest, vælger gruppen de to kolleger, der har de sjoveste ideer og kan få ting til at ske. Er det et fagligt spørgsmål, følger man den kollega, som har præcis den specialiserede viden, der er brug for. Og gælder det en særlig relation til en ekstern samarbejdspartner, kan det være en helt tredje i gruppen, der har mest at skulle have sagt. Så Oppe-Nede-dimensionen vil altid være defineret af de kompetencer, der behøves i situationen for at træffe de rigtige beslutninger eller handle bedst muligt. Og her er det ikke kun snævert faglige kompetencer, der vurderes, men også sociale kompetencer som for eksempel at have et stort netværk eller være god til at tale med særlige grupperinger.

Gruppemedlemmernes placering i Oppe-Nede-dimensionen er altså forskellig alt efter situation og emne. Men inden for emnerne og situationerne ligger placeringerne til gengæld relativt stabilt med faste hierarkier, der hurtigt finder deres form og gentager sig, hver gang samme emne eller situation gentager sig – hierarkier, som sagtens kan se meget anderledes ud end det formelle hierarki med for eksempel ledere, mellemledere og teamkoordinatorer.

Nær-Fjern-dimensionen (at åbne sig for andre)
I denne dimension regulerer vi vores adfærd efter, hvor fortrolige vi ønsker at være med de andre i gruppen. Det handler altså om, hvor meget vi deler med hinanden, og hvilke emner vi deler. Den grad af nærhed er forskellig fra gruppe til gruppe – og fra menneske til menneske. I nogle grupper er medlemmerne tæt på hinandens liv og tanker. De delagtiggør hinanden i deres familieliv, fritidsinteresser, religiøse tilhørsforhold og mærkedage. Som nyt medlem i en sådan gruppe indretter vi os hurtigt efter, hvilke koder, normer og uskrevne regler for intimitet, der gælder. I andre grupper kan normerne for nærhed være anderledes, og forstår man ikke at navigere inden for disse normer, kan andre i gruppen opfatte ens betroelser som upassende.

Som i de to øvrige adfærdsdimensioner må vi også i Nær-Fjern-dimensionen skabe en balance mellem jeg’et og gruppen. Er man for eksempel medlem af en gruppe, hvor kulturen er præget af, at man deler meget med hinanden – og er ens eget behov for nærhed ikke så stort – vil man skulle bruge en del energi på at balancere sine egne behov, så de falder inden for gruppens normer, uden dog at overskride sine egne.

Når vi befinder os i en gruppe, afkoder vi konstant det, der sker. Én i gruppen gør noget, og vi iagttager, hvordan de andre reagerer. Ud fra det, vi ser, regulerer vi vores egen adfærd. Reaktionen hos de andre kan være stilhed, at alle taler i munden på hinanden, at nogle kigger på bestemte andre med et særligt udtryk i ansigtet. Det kan være himmelvendte øjne, bifaldende nik eller stille smil. Én reagerer måske ved at sige noget til alle eller til sidemanden. En anden rejser sig og går ud. En tredje er i gang med mobilen. Alt det foregår samtidig, og på et splitsekund aflæser alle i rummet, hvad der sker hos de andre og ikke mindst, hvad der sker imellem dem.

Det kan sammenlignes med, hvad vi gør, når vi til en fest møder et nyt menneske og på et øjeblik afkoder den andens køn, alder, seksuelle orientering, sociale status, etnicitet, velbefindende osv. Vi fælder en samlet „dom“, som den, vi kigger på, kan aflæse i vores blik.

En gruppesituation afgiver på samme måde en mængde „oplysninger“. Det, vi læser ud af situationen, kan opstå ud fra små iøjnefaldende detaljer – og vi regulerer straks vores egen adfærd efter det, vi tolker os frem til. Som individer tænker vi om de andre, at de er en homogen størrelse, et gruppe- dyr, der mener, tænker og vurderer med én stemme. Så når vi selv gør noget i gruppen, er vi opmærksomme på, hvordan gruppedyret – de andre – ser os. Hvordan vil de andre opfatte det, jeg siger, og hvordan vil de som gruppe vurdere mig?

SÅDAN UDFORDRER DU EN GRUPPES SELVFORSTÅELSE MED DE TRE ADFÆRDSDIMENSIONER

Med Schutz’ Tre Adfærdsdimensioner kan du blive bevidst om dine medarbejderes adfærd i de grupper, de indgår i, ligesom du kan blive bevidst om din egen adfærd i grupper. Du kan stille spørgsmål både til dig selv og til gruppen med afsæt i dine iagttagelser ud fra dimensionerne. Med dimensionerne som baggrundstæppe kan du altså på en konstruktiv måde udfordre vi’et, så det bliver mere mangfoldigt og rummeligt. Det vil være nødvendigt at gøre, hvis vi’et er så snævert defineret, at det begrænser de individuelle stemmer og forhindrer gruppen i at løse sine opgaver godt og effektivt.

En stemme i en gruppe kan eksempelvis udtrykke: 'Vi er jo sådan en gruppe, hvor der er højt til loftet, her kan alt siges lige ud'. Her kan du med din viden om Inde-Ude-dimensionen udfordre den selvforståelse og spørge gruppen: 'Hvad er ikke muligt at sige? Hvornår risikerer man som medlem af denne gruppe at ramme loftet?'

I Inde-Ude-dimensionen kan du afdække, hvem der befinder sig i centrum af gruppen, hvem der befinder sig længere ude i periferien, og hvem der eventuelt er helt udenfor. Det, man skal lægge mærke til, er, hvordan personerne i centrum reagerer, når nogle fra periferien siger eller gør noget. Ved at være opmærksom på, hvordan normerne bliver forhandlet og giver sig til udtryk, får du en pejling af, hvor stor eller snæver en tolerance der er over for adfærd, der falder uden for normerne.

I Oppe-Nede-dimensionen kan du afdække det uformelle hierarki ved at undersøge, hvordan beslutningerne om et fagligt emne træ es. Du kan også med Oppe-Nede-dimensionen undersøge, om det – når der er tilslutning til en beslutning – er muligt for nogle i gruppen at udfordre beslutningen, for eksempel dem, der besidder de særlige faglige kompetencer, som beslutningen vedrører. På den måde får du en ide om, hvor hurtig eller langsom gruppen er til at lukke en beslutningsproces, hvordan den fastholder eller ændrer en beslutning, og hvem i gruppen der har mandat til at omgøre den.

I Nær-Fjern-dimensionen kan du hente indsigt i, hvad gruppens medlemmer deler med hinanden, og hvordan det kommer løsningen af opgaverne til gode. Tal også med gruppen om, hvor langt deres hensynsfuldhed skal række, hvis fortroligheden kan ende med at gå ud over deres arbejdsopgaver. Tilsvarende kan det være et problem for gruppen, hvis medlemmerne ikke har en tilstrækkelig grad af nærhed til, at de får dækket deres grundlæggende behov for at følge med i hinandens liv og dele oplevelser ud over de rent faglige.

DE TRE GRUNDTILSTANDE, SOM ALLE GRUPPER BEVÆGER SIG MOD

Enhver gruppe vil i sin adfærd helt naturligt bevæge sig hen mod en bestemt grundtilstand i hver af De Tre Adfærdsdimensioner. Denne tendens til harmo- nisering eller skabelsen af et 'vi' er vigtig for, at gruppen kan fungere. Men i nogle situationer kan tendensen være en barriere for udvikling.

Harmoniseringstendensen i Inde-Ude-dimensionen
I Inde-Ude-dimensionen er der en stærk tendens til, at gruppemedlemmer- nes forskelligheder med tiden bliver udjævnet, så der bliver skabt et 'vi' – forstået som en særlig opfattelse af, hvordan 'vi er' i en bestemt gruppe: 'I salgsafdelingen er vi de frække, mens udviklingsafdelingen består af nørderne.'

Harmoniseringen har den store fordel, at den samler gruppen omkring en fælles identitet, som kan være stærk og give tryghed. Vi’et afgrænser gruppen fra andre grupper og forstærker følelsen af at høre til og stå sammen. Men er harmoniseringstendensen for stærk, kan vi’et komme til at stå i vejen for udvikling, fordi man som medlem af gruppen nedtoner de forskelle, der kan være. Derved risikerer gruppen at undertrykke nye ideer, vigtige synspunkter og værdifulde holdninger, der kommer på tværs heraf.

Hierarkiseringstendensen i Oppe-Nede-dimensionen
I Oppe-Nede-dimensionen er der en stærk tendens til, at gruppens medlemmer placerer sig i et hierarki alt efter de kompetencer, som gruppens medlemmer ser hos hinanden. Dem, man ser som de dygtigste til noget, kommer øverst – de modsatte ender nederst. Hierarkiseringstendensen har den åbenlyse fordel, at den fremmer gode beslutningsprocesser og effektive arbejdsgange. Men hierarkiseringstendensen kan også være problematisk, eksempelvis i situationer, hvor beslutningsprocessen ikke giver plads til alles kompetencer eller til tydelige beslutningsgange.

Tilnærmelsestendensen i Nær-Fjern-dimensionen
I Nær-Fjern-dimensionen er der en stærk tendens til, at gruppens medlemmer tilnærmer sig hinanden. Det sker typisk i én-til-én-relationer eller i mindre undergrupper. Udvikler man nære og stærke relationer til hinanden i en gruppe, kan omsorgen og hensynet til det enkelte gruppemedlem være stort, når behovet for det opstår, eksempelvis ved sygdom eller personlige kriser. Det giver den store fordel, at nogle i gruppen kan udvise en meget høj grad af fleksibilitet, som i en række situationer kan lette opgaveløsningen. Om- vendt kan det også give problemer at være knyttet for tæt, da det kan gøre det sværere at stille krav eller give feedback til hinanden, fordi der skal tages for mange personlige hensyn.

Nu, hvor du er blevet præsenteret for Schutz’ forståelse af gruppers dynamik, skal vi have koblet en række konkrete værktøjer på. Værktøjerne gør det muligt for dig at få øje på og gøre noget ved din egen gruppes dynamik. Det er ikke nok at forstå, hvad der foregår. Gruppen skal også have din konkrete hjælp til at forandre sin dynamik, så den igen bliver i stand til at løse sine opgaver på den bedste måde.

Læs også Camilla Raymonds debatindlæg om, hvordan man som leder kan spørge og iagttage sig frem til en bedre gruppedynamik HER