Coronakrisen udgjorde en krise på en række niveauer; systemisk, nationalt, internationalt og samfundsmæssig, som Vedby Rasmussen skriver i "Krisesamfundet" fra 2021. I det perspektiv var den del af krisen, der involverede nedlukningen af skoleområdet i Danmark, kun en lille del men dog en del, der fik betydning for hundrede tusindvis af børn og deres forældre.

I forbindelse med forskningsprojektet Building Back Better finansieret af A.P. Møller Fonden har vi i seks udvalgte kommuner interviewet skolechefer, skolekonsulenter og skoleledere: Hvilke strategier benyttede man sig af i samarbejdet mellem landets skoleforvaltninger og skoleledelser? Hvad var fordele og ulemper ved det konkrete samarbejde, og kan der opsamles erfaringer, som parterne måske kan have glæde af, hvis en tilsvarende situation skulle opstå? 

Når der opstår kriser, laver man ofte en temporær organisering, hævder organisationsteoriens grand old man Henry Mintzberg (1983). Man koncentrerer og centraliserer magten, så ansvars- og beslutningskompetencen fordeles på færre hænder. Coronakrisen var ingen undtagelse fra denne regel.

Ligheder og forskelle

På den ene side finder vi en række fællestræk i den kommunale strategi for håndtering af coronakrisen. Skoleforvaltningen måtte indtage en position, hvor sundhedsfaglige argumenter dominerede og tilsidesatte den traditionelle pædagogiske forståelse af området: Kommunerne nedsatte krisestabe, hvor den sundhedsfaglige repræsentation skulle sikre fagligt-rationaliserede udmøntninger af de sundhedsfaglige påbud, så de hurtigt kunne implementeres. Et generelt træk er derfor en øget grad af centralisering i de kommunale skoleforvaltninger. Forvaltningen indgik i forstærket grad i en embedsmandsrolle, som den loyale udfører i en klassisk bureaukratisk styringskæde.

På den anden side kan vi også iagttage en række forskelle fra kommune til kommune, hvor den enkelte kommune praktiserede sin egen krisestyringsstrategi. Den største samfundskrise siden 2. verdenskrig har ikke kunnet læne sig op ad kendte organisatoriske rutiner og praksisformer, og i en sådan situation har lokale og situationsbestemte forhold sammen med mere eller mindre eksplicitte strategiske ledelsesovervejelser spillet ind på organisationsformer og konkrete fremgangsmåder.

Fire forskellige tilgange

Vi kan således iagttage et kontinuum fra decentrale strategier over imod centrale strategier og så selvfølgelig en række mellemformer. To interviewcitater fra skolechefer, som henholdsvis har praktiseret en central og en decentral strategi kan anskueliggøre yderpunkterne. 

”Det lå mig meget på sinde, at det ikke var skolelederne derude, der skulle tage det alene og stå alene med nogle valg, men at man skulle kunne kigge på mig og sige, at det var mig, der havde besluttet det, så det ikke stod til intern diskussion. Det var præmissen for det hele,”  har en skolechef i en mellemstor kommune med central strategi sagt.

”Jeg kom ikke til at melde ud, sådan, sådan og sådan, fordi jeg tror netop, at hvis nu vi havde sagt, at ingen forældre må komme på skolen klokken 12 eller hvad det nu kan være, så er det, at det bliver for firkantet. Jeg tænkte, jeg var nødt til at træne lederne i at stå i det pres og træffe de rigtige beslutninger,” har en skolechef i en mellemstor kommune med decentral strategi udtalt.

I en tredje kommune kan vi iagttage en strategi, hvor den kraftige centrale opstramning af relationen mellem skoleforvaltninger og skoler, som krisen indledtes med, blev justeret hen ad vejen. Man overgik langsomt til en decentral strategi meget lig den, der kendetegnede samarbejdet mellem skoleforvaltning og skoler før krisen. I en fjerde kommune kan det iagttages, hvordan et stort lokalt smitteudbryd, som påkaldte sig national interesse, medførte, at man ændrede en decentral strategi hen imod en mere central og bureaukratiorienteret strategi, hvor der f.eks. blev udviklet en detaljeret coronahåndbog, som løbende blev opdateret. 

Forskel på kommunale traditioner og kulturer 

Der er fordele og ulemper ved de valgte strategier. En mere central og bureaukratisk strategi giver mulighed for forudsigelighed, ensartethed og en tydelig ansvars- og opgavefordeling, hvad angår kommunikation, rollefordeling og f.eks. smitteopsporing, ligesom den afskærmer skoleledere og dermed reducerer den kompleksitet, de måtte opleve. Omvendt er den centrale strategi ikke særlig sensibel over for lokale hensyn, problemer og udfordringer. 

Den decentrale strategi kan tilpasse sig forældres og børns behov og muliggør hensyn og smidighed over for lokale forhold. Omvendt risikerer den decentrale strategi at medføre, at skolelederen skal håndtere en høj grad af kompleksitet og f.eks.  bruge tid på at legitimere lokale beslutninger overfor forældre og medarbejdere, som sammenligner og er kritiske overfor, at der f.eks. er forskel på den måde, kommunens skoler tackler krisen på. 

De enkelte kommuners strategier er typisk udviklet inden for en lokal meningslogik. Valg og udmøntning kan forstås og forklares med baggrund i kommunestørrelse, lokale traditioner for samarbejde, aktuelle skolepolitiske udfordringer, stærke personlige værdier og omfanget af smitteudbrud.

Flere perspektiver på fornuften

Vores analyse peger på, at skoleforvaltningernes strategiske praksis udspiller sig inden for spændingsfeltet mellem på den ene side det, man kan kalde den formelle fornuft, der hører til i et legalt bureaukrati, og så den materielle fornuft forankret i de enkelte velfærdsinstitutioner. Den formelle fornuft består i, at man skal kunne begrunde afgørelser ved at henvise til generelle, målrationelle principper: Strukturen skal på effektiv og transparent vis implementere det politisk besluttede, og der skal kunne placeres et ansvar for, om der sker svigt. Behandling af borgere må ikke ske ud fra personlige, men ud fra generelle og fagligt begrundede kriterier.

Den materielle fornuft hentyder til selve varetagelsen af borgernes individuelle behov. I dette tilfælde forudsætter den f.eks. hurtig og smidig opgaveløsning i forbindelse med nedlukninger og genåbninger og de mange problemer og udfordringer, der knytter sig til opgaven, og vil alt andet lige tale for en vis lokal autonomi.

Erfaringer til næste gang

Vores analyser giver ikke mulighed for at pege på en "rigtig strategi", som man kan anbefale kommuner i tilfældet af, at lignede samfundskriser viser sig. Et perspektiv med analysen er derimod at tydeliggøre de fordele og ulemper og lokale hensyn og udfordringer, der knytter sig til valget af strategi.

I nogle kommuner ser det ikke ud til, at forvaltningen har gjort sig mange overvejelser om de overordnede valg, enhver strategi er et udtryk for. Det er forståeligt i relation til krisehåndteringen og kan ses som følge af den voldsomme informationsmængde, der skulle behandles, og de mange beslutninger, der skulle tages, og i lyset af de samarbejdsrelationer på tværs af faggrænser, der skulle etableres. Man måtte asfaltere, imens man kørte, som en af de interviewede skoleledere formulerede det.

Men det er måske på det punkt, man kan lære noget ved at genbesøge forløbet. Herved kan dilemmaer af den art og de fordele og ulemper ved den konkrete strategi, vi her har peget på, italesættes for at tydeliggøre, hvilke valg den praktiske krisehåndtering har indebåret, og hvilke beslutninger, der er foretaget mellem dilemmafyldte muligheder. På et reflekteret grundlag har man mulighed for at overveje de begrundelser og fordele og ulemper, som knytter sig til valget af en bevidst strategi.

En sådan rationalisering eller ekspliciterede begrundelser for den praktiserede corona-strategi kan bidrage til at gøre relationen mellem skolechef og skoleledere mere transparent og sikre tydeligere forventningsafstemning i tilfældet af, at en ny samfundsmæssig krise skulle opstå.