En leder i en daginstitution har typisk både en lederidentitet og en faglig identitet eksempelvis som pædagog. Når lederen bliver spurgt: "på en skala fra 0 til 10, hvordan vil du da vurdere din faglige identitet i forhold til din identitet som leder", så vil den gennemsnitlige offentlige leder have en stærkere lederidentitet end faglig identitet.

På tværs af forskellige typer af ledere svinger lederidentiteten dog fra 0 for dem, hvor den faglige identitet er stærkest, til 10 for dem, hvor lederidentiteten er stærkest. Sammenligner man fagområder, er ledende overlæger den faggruppe, der har den gennemsnitligt laveste lederidentitet (i gennemsnit 5,0), mens ledere på ældreområdet er den faggruppe, der har den gennemsnitlige højeste lederidentitet (i gennemsnit 7,2).  

Et nyt studie fra Aarhus Universitet har undersøgt, hvad en stærk lederidentitet betyder for udøvelsen af ledelse, og hvad der kendetegner ledere, der føler sig mere som leder end som fagperson.

Studiet finder, at ledere med stærk lederidentitet bruger transformationsledelse mere end ledere med lavere ledelsesidentitet. Transformationsledelse betyder, at lederen sætter tydelige mål og visioner for organisationen. Samtidig har hierarkisk position, ledelsesspænd, ledererfaring- og ledelsesuddannelse betydning for graden af lederidentitet.

- Det interessante er, at lederidentiteten varierer. Det er ikke alle, der ser lederidentiteten som det vigtigste. Der er også ledere, som mener, at de to ting er lige vigtige. Og nogle mener, at deres faglige identitet er den vigtigste, fortæller Louise Ladegaard Bro, der er ph.d.-studerende ved Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet og en af forskerne bag studiet.

Hun peger på, at der en bevægelse mod, at ledere identificerer sig mere som ledere end som fagpersoner.

- Tidligere var der måske et fokus på, at ledere skulle være ”den første blandt ligemænd”. Vores undersøgelse peger på, at der i dag er mange ledere, der ser deres lederidentitet som den mest centrale, siger Louise, der understreger, at det ikke er skidt, at ledere har en faglig identitet.

- At man har gennemgået en formel grunduddannelse - det har de fleste ledere - og har arbejdet inden for et felt i mange år, gør, at man udvikler en faglig identitet. Det er en god ting at have en faglig identitet, men når man går ind i jobbet som leder, så kan man blive udfordret i forhold til, ”hvem er jeg egentlig, og hvad er min rolle i den her ledelsesposition?” Vores argument er, at det er enormt vigtigt, at man faktisk ser sig selv som leder og påtager sig ansvar for at være leder. Det handler især om ansvaret for at prioritere mål og retning for en organisation, og så lede medarbejderne imod disse, siger hun.

Kan justeres
Den gode nyhed er, at man kan faktisk kan gøre noget for at skrue op for lederidentiteten ved at se på de strukturelle forhold, man er leder under. Et af de greb, der har betydning for lederidentiteten, er ledelsesspænd og hierarkisk position.

- Det er ikke så mærkeligt, at jo længere op i ledelseshierarkiet, man kommer, jo mere ledelsesidentitet får man. Men vi kan faktisk også se, at der er en svag tendens til, at jo flere medarbejdere, man er leder for, jo mere ledelsesidentitet får man, siger Louise Ladegaard Bro.

Antallet af medarbejdere, man er leder for, kaldes også ledelsesspændet. Og pointen er, at det i en meget lille personalegruppe kan være svært at træde i karakter som leder og opfatte sig selv som leder. Har man derimod flere medarbejdere under sig, vil lederidentiteten stige.

I Ledelseskommissionens anbefalinger til regeringen, der blev fremlagt i juni, lød én af anbefalingerne, at ledelsesspændet bør reduceres, så hver leder får ansvar for færre medarbejdere.

Hvordan hænger jeres fund sammen med kommissionens anbefaling om, at der bør sættes flere ledere ind, fordi ledelsesspændet er for stort?

- Ledelsesspændet må ikke være for lille, fordi det kan være svært at udvikle en lederidentitet. Man kan blive for tæt med medarbejderne, og det kan blive svært at være leder for dem. I små ledelsesspænd kan lederen også komme til at agere som en vikar frem for som en leder, siger Louise Ladegaard Bro og fortsætter:

- På den anden side må ledelsesspændet ikke blive for stort, for så bliver det svært at være leder for de enkelte medarbejdere. Vi kan se, at lederidentiteten stiger, når man får et større antal medarbejdere under sig. Men det er ikke ensbetydende med, at vi skal have store ledelsesspænd. Det er en balance. På daginstitutionsområdet har vi været ude at sige, at et sted mellem 12 og 20 medarbejdere ser ud til at være det optimale, siger Louise Ladegaard Bro.