KAPITEL 4 Energi

Vi tanker energi uden for arbejdspladsen – i fritidsaktiviteter, når vi slapper af, eller når vi i ferien oplever strande og storbyer. Derefter går vi på arbejde, bliver tømt for energi og har så igen brug for at få ladt batterierne op. Sådan har vi oftest tænkt og talt om arbejdspladsen: Fyld energi på uden for arbejdspladsen, og brug så energien på arbejdspladsen. Men hvad nu hvis vi kan indrette arbejdspladser, så vores arbejde ikke opbruger vores energi, men faktisk giver os energi? En del organisationsforskning er netop begyndt at fokusere på, hvordan organisatoriske processer kan blive energigivende fremfor energidrænende.

Inden for dette forskningsfelt tales der ligefrem om en menneskelig energikrise, hvor menneskets batteri alt for ofte er afladt og alt for ofte kun har ganske få muligheder for – hvis overhovedet – i løbet af dagen at blive ladet op (Fritz, Lam og Spreitzer 2011). Det skyldes for det første, at lange arbejdsdage ikke levner megen tid til at få ladet batterierne op uden for arbejdstiden. For det andet kan den konstante digitale tilstedeværelse og tilgængelighed på arbejdspladsen gøre det vanskeligt at koble af. For det tredje er det langtfra alle arbejdspladser, der tilbyder sine ansatte muligheder for at koble af, for eksempel i form af fitnessfaciliteter, gratis mad og afslappende ophold. For det fjerde er vi i mange arbejdsopgaver efterhånden blevet så gensidigt afhængige af hinanden, at vi kun har ganske lidt alenetid og dermed ganske lille mulighed for at koble af i løbet af arbejdsdagen (fra for eksempel det åbne kontorlandskab). Da det således uden for og inden for arbejdspladsen er blevet vanskeligere at koble af og dermed tanke ny energi, er det vigtigt at gentænke, hvordan den menneskelige energikrise bedst muligt kan håndteres.

Livlige organisationer er arbejdspladser fyldt med energi og dermed aktiviteter, som både giver og bruger masser af energi. Når ansatte for eksempel i høj grad investerer sig selv i arbejdsopgaver, bruger de ikke alene meget energi på at levere den bedst mulige arbejdsindsats, de får også energi af at investere sig selv i arbejdsopgaven. Energi på arbejdspladser, og dermed også den menneskelige energikrise, handler derfor ikke om, at der ikke findes energi på arbejdspladser. Det handler snarere om at fokusere på de aktiviteter, hvor energien opstår.

Dermed er organisationsforskningen i energi ikke det modsatte af forskningen i begrebet 'fatigue', som opstod i kølvandet på taylorismens udbredelse (Christensen 2017: 52). Den form for fysisk og mental træthed, som 'fatigue' betegner, var i højere grad et resultat af ensidige, repetitive arbejdsopgaver og dermed ikke et udtryk for den ansattes engagement i arbejdsopgaverne. Energikrisen i livlige organisationer er naturligvis problematisk, men det positive er, at man i forskningen forsøger at finde løsningerne på krisen, både ved at ændre de måder, arbejdet tilrettelægges på, og de sociale interaktioner, der finder sted på arbejdspladsen.

Dermed er forskningsfeltet energi på arbejdspladsen bredspektret. Formålet med kapitlet er for det første at beskrive, hvad energi i arbejdet er. For det andet præsenterer og diskuterer jeg begrebet energi ud fra tre analyseniveauer: Individet, relationel energi i dyader (det vil sige sociale interaktioner mellem to individer) og kollektiv energi forstået som den energi, en gruppe af ansatte kan opleve.

Hvad er energi?

Det er nødvendigt med energi for at arbejde, og begrebet energi er derfor en del af mange teorier om menneskers aktiviteter. Der er eksempelvis mo- tivationsteorier, som fokuserer på, at den rigtige motivation får individet til i længere tid at bruge energi på bestemte arbejdsopgaver. Og forskningen inden for engagement peger på, at engement i en arbejdsopgave ska- ber en energisk tilstand, som bidrager til en bedre opgaveløsning end en ikke-energisk tilstand (hvilket jeg uddyber i næste kapitel).

Energi på arbejdspladsen er således en uundværlig ressource (Owens et al. 2016: 35). Men hvor kommer energien fra, hvordan manifesterer den sig, og hvilke konsekvenser har den?

Det sidste først. Det er naturligvis ikke overraskende, at når mennesker har mere fremfor mindre energi, har det positive konsekvenser, som for eksempel at der bruges mere tid på en arbejdsindsats, og der er en større vilje til hjælpe kollegerne (Fritz, Lam og Spreitzer 2011).

Energi manifesterer sig på mange måder. Oprindeligt fokuserede forskningen i energi på den oplevelse og følelse af opstemthed, som energi kan udløse. Det er en form for forventningens glæde ved for eksempel arbejdsopgaver eller sociale interaktioner med kolleger, som ikke alene opstår, fordi individet tidligere har oplevet at være blevet opstemt i arbejdsopgaver og sociale interaktioner, men også fordi den ansatte er fyldt med energi. Med andre ord giver energi overskud til at forvente noget godt. Denne opstemthed (på engelsk 'positive affective arousal') betragtes dog ikke længere som den eneste måde, energi kan manifestere sig på. I udgangspunktet definerer Cole, Bruch og Vogel (2012: 446) derfor energi således:

[A] type of positive affective arousal, which people can experience as emotion – short responses to specific events – or mood – longer lasting affective states that need not be a response to specific events.

Cole, Bruch og Vogel (2012) understreger, at den mere eller mindre kortvarende oplevelse af energi rummer tre dimensioner: For det første netop følelsen af opstemthed, for det andet en kognitiv åbenhed, som er kendetegnet ved en vilje til at fokusere opmærksomheden på for eksempel konkrete arbejdsopgaver, og for det tredje en fokuseret adfærd, som ligeledes kendetegnes ved viljen til at yde en koncentreret indsats. Energi manifesterer sig således som en følelse og en vilje til både kognitiv opmærksomhed og koncentreret adfærd. En vigtig pointe er altså, at energi i arbejdet ikke kun udtrykkes som en følelse (for eksempel at være opstemt og føle sig fyldt med energi), men også kognitivt (være i stand til at være opmærksom) og som fysisk energi (kunne yde en koncentreret indsats).

Dermed er der i forskningen i energi på arbejdspladser klare ligheder med den positive måde at betragte mennesker og organisationer på, som kommer til udtryk i 'Positive organizational scholarship' og i særdeleshed i begrebet 'thriving' (jævnfør kapitel 1). Ligesom 'thriving' giver energi en oplevelse af vitalitet og en åbenhed over for omgivelserne, som fører til viljen til at bearbejde nye indtryk og derved blandt andet øge læringen. Denne lighed gen- findes tydeligt i definitionen af 'thriving' hos Spreitzer et al. (2005: 538):
We define thriving at work as the psychological state in which individuals experi- ence both a sense of vitality and a sense of learning at work. Thriving as a psychological state is a temporary internal property. Vitality refers to the positive feeling of having energy available, reflecting feelings of aliveness. Learning refers to the sense that one is acquiring, and can apply, knowledge and skills. Thriving registers the joint sense of vitality and learning, which communicates a sense of progress or forward movement in one’s self-development.

Energi opleves som noget positivt, og denne følelse er selvforstærkende, det vil sige, at den ikke alene smitter, men også er en følelse, som individer nyder og derfor (også på arbejdspladsen) opsøger og konstant forsøger at genskabe (Fritz, Lam og Spreitzer 2011: 28).

Men hvor kommer så energien fra, eller med andre ord; hvor lader ansatte batterierne op, så de konstant kan føle sig opstemte og have lyst og vilje til at yde en koncentreret og ihærdig arbejdsindsats? Det sker faktisk i høj grad sammen med andre. Selvom noget af forskningen inden for energi i arbejdet fokuserer på, hvordan den enkelte ansatte på egen hånd kan lade batterierne op, så fokuserer størstedelen af forskningen på, hvordan det oftest er i sociale interaktioner – og under bestemte betingelser – at vi lader batterierne op.

I de næste afsnit præsenterer og diskuterer jeg først den individuelle tilgang til energi i arbejdet. Dernæst kigger jeg nærmere på relationel og kollektiv energi forstået som energi, der opstår i interaktionen mellem mennesker.

Den energifyldte ansatte

En god nats søvn er et godt udgangspunkt for den energifyldte ansatte. Således viser forskning, at når den ansatte møder veludhvilet på arbejds- pladsen, har hun mere energi og er fx mere tilbøjelig til at ville hjælpe kol- leger (Fritz, Lam og Spreitzer 2011). Denne positive effekt ved at have la- det batterierne op med en god nats søvn forsvinder dog i løbet af arbejdsdagen og arbejdsugen, og derfor er der brug for at tanke energi i løbet af arbejdsdagen.

Arbejdspladsen kan facilitere en lang række tiltag, som kan føre til, at den ansatte får mere energi. Det er blandt andet afslapning; nogle arbejdspladser giver for eksempel deres ansatte mulighed for at tage en powernap. Derudover er der en oplevelse af kontrol, det vil sige, at den ansatte oplever, at hun selv har ansvaret for og dermed mulighed for at tilrettelægge sine arbejdsopgaver. Denne oplevelse af kontrol kan – ligesom autonomien påvist af motivationsforskningen – styrke (Christensen 2017) den interne motivation og dermed bidrage til en længerevarende arbejdsindsats. Endelig er der oplevelsen af at beherske en arbejdsopgave (som for eksempel kan opbygges og styrkes gennem anerkendelse), hvilket giver en følelse af at være god til noget og dermed gennem styrket selvværd bidrager med energi.

I løbet af en arbejdsdag, som kan være fyldt med mange arbejdsopgaver og møder, kan det være svært for mange ansatte at finde muligheder for blot en lille smule restitution og dermed altså at få ladt batterierne op. Optankning af energi kan dog handle om små afbrydelser og indebærer derfor ikke nødvendigvis længere pauser eller muligheder for powernaps.

Fritz, Lam og Spreitzer (2011) har empirisk undersøgt, hvilke aktiviteter ansatte i løbet af arbejdsdagen benytter for at genetablere energien. De skelner mellem arbejdsrelaterede pauser og mikropauser. De arbejdsrelaterede pauser er afbrydelser af igangværende arbejdsopgaver for så i stedet at lave noget andet arbejdsrelateret, eksempelvis hjælpe en kollega med en arbejdsopgave. Mikropauserne, eller pusterumspauserne, er afbrydelser af arbejdet for at lave en ikke-arbejdsrelateret aktivitet.

I tabel 4.1 har jeg gengivet top-5-aktiviteterne for henholdsvis de arbejdsrelaterede pauser og mikropauserne.

Umiddelbart er det overraskende, at disse pauser (bortset fra den arbejdsrelaterede pause, hvor der tjekkes mails) ikke indeholder flere digitale in- teraktioner som for eksmpel opdatering af sociale medier eller at gå på nyhedsmedier. Nyere forskning viser nemlig, at disse pauser – der nogle gange også refereres til som ikke-hensigtsmæssige afbrydelser – efterhånden fylder en hel del af arbejdsdagen.

Et nyere forskningsområde inden for organisationsforskningen fokuserer netop på såkaldt 'cyberslacking' eller 'cyberloafing'. De to begreber beskriver ansattes manglende bidrag til fællesskabet som følge af skærmtid, der ikke er relevant for arbejdets udførelse. Det sker for eksempel, når den ansatte surfer rundt på nettet for at finde det bedste sted til aftenens restaurantbesøg, når den ansatte svarer på og sender private mails, og når der følges med i opdateringerne på forskellige sociale medier. Cyberslacking er et udtryk for, at den ansatte, mens han eller hun fysisk er på sin arbejdsplads, i perioder aktivt fravælger arbejdet. Det er for arbejdspladsen en uønsket adfærd, da den risikerer at føre til ringere produktivitet. I kapitel 15 om sociale medier vender jeg tilbage til cyberslacking og cyberloafing.

Fritz, Lam og Spreitzer (2011: 34) har i deres undersøgelse ikke alene kortlagt mange af de pauser, ansatte i løbet af arbejdsdagen anvender til at tanke energi. De har også vurderet, hvilket indhold i arbejdet (herunder altså hvad blandt andet pauserne bruges til) som bedst muligt forudsiger energi i arbejde. Således vurderer de, at følgende otte aktiviteter i prioriteret rækkefølge bidrager til den energifyldte ansatte:

1. Lære noget nyt.
2. Fokusere på, hvad der giver glæde i arbejde.
3. Sætte nye mål.
4. Gøre noget, som gør en kollega glad.
5. Tage sig tid til at vise sin taknemmelighed over for en kollega.
6. Opsøge feedback.
7. Reflektere over, hvordan arbejdet gør en positiv forskel for andre.
8. Reflektere over meningen med arbejdet.

Aktiviteterne er kendetegnet ved at indeholde noget med læring, relationer og meningen med arbejdet, og de er dermed også velkendte inden for 
mange andre områder af organisationsforskningen. Læring understøtter muligheden for at blive fagligt dygtigere, hvilket er væsentligt inden for en del af motivationsforskningen. Meningen med arbejdet er vigtig, blandt andet for at opleve, at ens arbejde har betydning for andre (jf. forrige kapitel). Sociale relationer har en central plads inden for forskningen i motivation, samtidig med at sociale relationer i høj grad er en kilde til energi i arbejdet, hvilket jeg uddyber i næste afsnit.

Relationel og kollektiv energi

De fleste mennesker kender til den oplevelse af energi, der forekommer, når vi er sammen med en anden eller andre, som ikke alene opleves som inspirerende, men også nærmest har en form for magi over sig, som i dén grad smitter. Inden for organisationsforskningen tales der således om re- lationel energi, som typisk forekommer mellem to personer, og om kol- lektiv energi, som opstår i grupper. Relationel energi defineres som:

[A] heightened level of psychological resourcefulness generated from the interpersonal interactions that enhances one’s capacity to do work. (Owens et al. 2016: 37).

Og kollektiv energi beskrives som:

[T]he shared experience and demonstration of positive affect, cognitive arousal, and agentic behavior among unit members in their joint pursuit of organizationally salient objectives. (Cole, Bruch og Vogel 2012: 447).

Dermed er den kollektive energi i højere grad noget, som opstår, når vi sammen forfølger organisatoriske mål, mens den relationelle energi ek- sempelvis opstår i mødet mellem to kolleger, uden at disse nødvendigvis arbejder sammen om organisatoriske mål. Den relationelle energi kan for eksempel være den energi, en ansat oplever i samtalen med den inspirerende leder.

Uanset om energi kommer fra én anden eller flere andre, så producerer de energigivende relationer blandt andet positive følelser, som så igen skaber
 såkaldte solidaritetseffekter (Lawler 2001: 329), det vil sige øget vilje til at gøre noget godt for arbejdsfællesskabet.

Disse positive effekter (som især forekommer i forbindelse med den kollektive energi) er i andre dele af organisationsforskningen blandt andet blevet kaldt for sammenhængskraft og beskriver, i hvor høj grad den enkelte ansatte føler sig som en del af gruppen og dermed føler sig forpligtet til at bidrage til samarbejdet i gruppen (Erez og Somech 1996; Seashore 1954; Williams og Karau 1991). Når jeg i kapitel 9 diskuterer organisatorisk klima, fokuserer jeg også på elementer i dette klima, som er udtryk for den følelsesmæssige, kognitive og fysiske energi, ansatte har opbygget i dyader og grupper.

En vigtig pointe ved den relationelle energi er, at den ikke nødvendigvis er symmetrisk. Det vil sige, at når to personer mødes, er det ikke givet, at begge personer i dette møde opbygger relationel energi. Dermed adskiller den relationelle energi sig fra den kollektive energi, hvor optankningen af energi netop forventes at være symmetrisk, således at alle deltagere i gruppen oplever interaktionen som energigivende.

Owens et al. (2016: 40) har etableret en spørgeramme for at kunne afgøre, om individet i mødet med en anden opbygger relationel energi. Udover at illustrere, hvad relationel energi er, understreger udsagnene, at relationel energi er asymmetrisk. Der tages stilling til udsagnene på en skala fra 1 (i høj grad uenig) til 5 (i høj grad enig):

1. I feel invigorated when I interact with this person.
2. After interacting with this person, I feel more energized to do my work.
3. I feel increased vitality when I interact with this person.
4. I would go to this person when I need to be “pepped up”.
5. After an exchange with this person I feel more stamina to do my work.

Tilsvarende har Cole, Bruch og Vogel (2012: 467) udviklet en spørgeramme for den kollektive energi, som jeg har gengivet i tabel 4.2. Udsagnene besvares ligeledes på en skala fra 1 (aldrig) til 5 (ofte). Udover at illustrere, at den kollektive energi således forekommer i gruppen, understreger tematiseringen af spørgsmålene, at energien som understreget ovenfor manifesterer sig i følelser, kognitivt og i adfærd.

Kollektiv energi på arbejdspladser er især blevet undersøgt med udgangspunkt i den amerikanske sociolog Randall Collins (2004) teori om energifyldte interaktioner (Christensen 2017: 175). I forsamlinger kan der ifølge Collins’ teori, som kaldes 'Interaction Ritual Theory' (IRT), forekomme en form for synkroniseret adfærd, som blandt andet fører til, at deltagerne ikke alene oplever forsamlingen som energifyldt, men også bliver mere empatiske, åbne og tillidsfulde over for andre og i højere grad er tilbøjelige til at hjælpe andre (Páez et al. 2015).

Collins (2004) understreger, at fire faktorer har indflydelse på, om en forsamling opleves som mere energigivende end energidrænende:

• Fysisk tilstedeværelse.
• Afgrænsning fra andre.
• Gensidig opmærksomhed.
• Fælles oplevelse af følelser.

For det første er der brug for fysisk tilstedeværelse, hvilket rummer mulighed for righoldige interaktioner i form af ansigt-til-ansigt-relationer (Daft og Lengel 1984). Fremmødet i for eksempel mødelokalet er en fysisk tilstedeværelse, og Collins (2004) fremhæver også fodboldkampe, koncerter og demonstrationer som andre eksempler på forsamlinger med fysisk tilstedeværelse.

For det andet skal forsamlingen være tydeligt afgrænset fra andre, hvilket – som jeg understreger nedenfor – blandt andet giver mulighed for gensidig opmærksomhed og fælles oplevelse af følelser. Derudover giver den tydelige afgrænsning mulighed for at rette opmærksomheden mod det samme (for eksempel hinanden) fremfor mod alt muligt andet.

For det tredje skal samtlige tilstedeværende i forsamlingen rette deres opmærksomhed mod det samme (for eksempel personen, som præsenterer noget ved tavlen) (Stanko og Beckman 2015).

Den fysiske tilstedeværelse, den tydelige afgrænsning fra andre og den fælles opmærksomhed bidrager til den fjerde energiskabende faktor; den fælles oplevelse af følelser. Den fælles oplevelse af følelser genfindes blandt andet i jublen på et fodboldstadion og råbene om ekstranummer til en koncert. Uanset om der udtrykkes glæde, nysgerrighed eller uenighed, forstærker denne fælles oplevelse af følelser forsamlingens samhørighed.

Den energi eller intensitet, som skabes gennem de fire faktorer, har indflydelse på deltagernes engagement i forsamlingen og på den energi, del- tagerne efterfølgende oplever.

Ifølge Collins skaber de fire ingredienser 'collective effervesence', som kan oversættes til fælles livlighed eller energi. Denne livlighed medfører ikke kun en oplevelse af energi i forsamlingen, men fører også til en stærk oplevelse af fællesskab og moralsk forpligtigelse til at bidrage til og deltage i fællesskabet.

På den måde fokuserer forskningen i kollektiv energi på fælles oplevelser i modsætning til forskningen i den energifyldte ansatte. Muligheden for at opleve kollektiv energi tager således udgangspunkt i, at gruppen af ansatte retter deres opmærksomhed mod de opgaver, gruppen er i gang med, og hvis individuelle aktiviteter får lov at dominere, er der risiko for, at gruppen af ansatte ikke oplever kollektiv energi, men at enkelte ansatte så dog (måske) oplever individuel energi.

Energi i livlige organisationer

Uanset om energi kommer fra afbrydelser i arbejdet, fra mødet med en anden person eller fra grupper, markerer forskningen i energi et opgør med et mere negativt perspektiv på arbejdspladser. Nemlig at de udelukkende er opslidende og fører til fysisk og mental træthed (altså ”fatigue”). Selvfølgelig kan arbejdspladser også være opslidende, og forskningen i energi benægter ikke dette, men understreger at udfordringen mange gange er at opbygge energi fremfor at forebygge for eksempel 'fatigue'. På den måde er forskningsområdet et eksempel på en mere positiv måde at betragte organisationer på, hvilket også er tilfældet inden for 'Positive Organizatio- nal Scholarship' (jævnfør kapitel 1).

Den tidlige forskning i energi på arbejdspladsen fokuserede på, at det er nødvendigt at tanke energi uden for arbejdspladsen for at møde på arbejdet med opladte batterier. Tilstrækkeligt med søvn, motion og andre aktiviteter, som mentalt kan få os til at holde fri fra arbejdet, har været gængse måder at sikre dette på (Fritz, Lam og Spreitzer 2011).

Med fremkomsten af livlige organisationer er tidligere tiders tydelige grænser mellem arbejds- og fritidsliv blevet mindre tydelige, og dermed er det også blevet noget mere flydende, hvor vi tanker energi. Og netop derfor bliver arbejdspladsen også et sted, hvor vi kan lade op.

Selvom energifyldte ansatte laver overspringshandlinger, fordi de undervejs i udførelsen af arbejdet har brug for pauser, hvor der kan tankes energi, så fokuserer den største del af energiforskningen på sociale relationer som vigtige for oplevelsen af energi. En udfordring ved disse sociale relationer er, at de på arbejdspladsen oftest kan opleves som mere tvungne sammenlignet med sociale relationer i privatlivet. Som Parker, Gerbasi og Porath (2013) understreger, vil de fleste mennesker, som i privatlivet oplever sociale relationer som energidrænende, formentligt hurtigt fravælge disse. På arbejdspladser er dette dog ikke altid muligt. Da flere og flere mennesker bruger mere og mere tid på arbejdspladsen, og i nogle sammenhænge også ofte arbejder tæt sammen med kolleger, er en væsentlig udfordring altså at få indrettet samarbejdet på en sådan måde, at det opleves som energigivende fremfor energidrænende. Det betyder ikke kun noget for den enkelte ansattes velbefindende og dermed motivation til at yde en god arbejdsindsats og i øvrigt hver eneste dag møde ind til arbejdet fyldt med energi. Det betyder også noget for den arbejdsindsats, der ydes. Eksempelvis dokumenterer forskning, at energi ikke kun giver en følelse af opstemthed, men også giver en oplevelse af kognitiv åbenhed, som blandt andet øger ansattes evne til at inddrage nye perspektiver i arbejdet og derved styrker kreativiteten (Cole, Bruch og Vogel 2012). Derudover smitter energi (og for den sags skyld også manglende energi) (Owens et al. 2016), hvilket kan føre til, at sociale interaktioner opleves endnu mere energiske og derfor giver et endnu bedre samarbejde end sociale interaktioner præget af manglende energi.

Forskningen i energi i livlige organisationer er dermed et vigtigt bidrag, som understreger, at energigivende pauser, aktiviteter og sociale relationer er centrale virkemidler for den velfungerende organisation.