Vi taler meget mistrivsel, stress og depression på arbejdspladserne i disse år. Men interessen er udelukkende centreret om medarbejdertrivsel. 

Ingen eller få interesserer sig for eller beskæftiger sig med mistrivsel blandt ledere. Selv om netop ledernes psykiske velbefindende har kolossal betydning for både ledelsesstil, effektivitet og ikke mindst trivslen og arbejdsglæden videre ned i hierarkiet.

Og pekuniært burde enhver organisation eller virksomheder have emnet for øje, fordi ledertrivslen eller mangel på samme i sidste ende kan aflæses på regnskabets bundlinje.

Erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen har gennem længere tid undret sig over, hvorfor ledertrivsel er gået under radaren, og nu har hun sammen med en fagfælle skrevet den første bog på dansk om emnet, “Hvem passer på chefen?”.

Svaret på det retoriske spørgsmål er de fleste steder: Ingen. Og det giver ikke mening, argumenterer Louise Dinesen.

- Ledere påvirker medarbejdernes præstationer og trivsel. Hvis lederen er stresset og presset, påvirker det evnen til at skabe motivation, evnen til at opdage fejl, evnen til at tænke strategisk, til at løse komplekse problemer. I mistrivsel er den evne meget lavere, fordi vi lukker ned for de højere kognitive funktioner, når vi er pressede, siger hun og tilføjer:

- På arbejdspladser med høj ledertrivsel har organisationen meget større handlekraft og kontakt til omverdenen. Fordi man er i stand til med overskud, både strategisk og menneskeligt, at reagere på de rigtige ting og sætte ind de rigtige steder.

Lovløse ledere 

Louise Dinesen udpeger ingen skurke. Ingen onde mennesker eller topledere er skyld i, at ledertrivsel har været et overset fænomen. Fastlåste strukturer og kulturer på en given arbejdsplads og lederens selvopfattelse bærer noget af ansvaret, og så inkluderer hele vores samfundstilgang til arbejdsmiljø kun ledertrivsel som en parentes.

Ledere er omfattet af arbejdsmiljøloven. Men Arbejdstilsynets APV-skemaer er klart målrettet medarbejdere, og udformningen gør det mere eller mindre umuligt for en chef at udfylde det anonymt. Arbejdstilsynet har heller ingen praksis for at håndhæve loven for ledere i forhold til psykisk arbejdsmiljø. Metoderne er målrettet medarbejdere uden ledelsesansvar. 

Bogen konkluderer, at ledere i arbejdsmiljø-sammenhæng i praksis er lovløse. Derfor er fokus overladt til arbejdspladsen selv, og her har interessen for lederen som menneske været til at overse.

- Målet har været at optimere, effektivisere og sikre, at medarbejderne præsterer så godt som muligt. Og epicentret for al udvikling, motivation og forandring kom fra lederen som den her heroiske skikkelse. Jeg tror, vi har taget fejl og overset, at ledelse ikke kun er en funktion, men også har en menneskelig dimension, fortæller hun.

Når man bliver leder, bliver man en funktion som facility manager, HR og parterapeut. Og så skal man også lige fikse nogens it. Altsammen funktioner, som skal få organisationen til at fungere optimalt. 

- Så i betingelserne for god ledelse har vi ikke haft fokus på mennesket, fordi målet har været effektivisering, optimering og skabelse af trivsel for medarbejdere. Vi har ikke haft sprog, vi har ikke haft metoder, vi har simpelthen ikke haft redskaber i forhold til at forholde os til de menneskelige udfordringer  i ledelse, siger hun. 

Over halvdelen af ledere har et problem

Der er en regning at betale. I en undersøgelse fra 2022 af Videncenter for God Arbejdslyst blandt 500 repræsentativt udvalgte ledere følte næsten 60 pct., at der blev drevet rovdrift på dem, og over halvdelen oplevede, at de havde været stressede indenfor de seneste 14 dage.

I den konkrete kommunale verden har seneste valgperiode budt på stressramte borgmestre, som kvitter jobbet, skoleledere, som presses af både offentlighed, forældre og utilpassede unge, administrative chefer, som står på mål for nedskæringer i velfærdsydelser etc. Så det kan dårligt overraske, hvis svære arbejdsbetingelser udløser mistrivsel uden beredskab og værktøjer.

Louise Dinesens personlige erfaringer fra hendes arbejde som både leder og konsulent får hende til at anslå, at et stort flertal af arbejdspladser i større eller mindre omfang har trivselsproblemer i lederskaren.

- Jeg tror, at 95 pct. af organisationerne kunne trænge til at kigge på ledertrivslen. En meget stor andel af medarbejderne oplever, at deres ledere er stressede. Det er ingen fast størrelse, siger hun.

Det vigtige er at skabe gode betingelser for, at lederen faktisk kan trives og udføre en strategisk stærk og robust ledelse.

- De betingelser tror jeg simpelthen ikke, vi har kigget nok på eller været vant til. Rigtig mange steder tænker jeg, at det kan være sundt at kigge sig selv efter i sømmene.

Indsigter og sprog

I “Hvem passer på chefen?” tilbyder forfatterne indsigter, sprog, værktøjer og metoder til at tage hul på det tabubelagte emne. Når problemerne dukker op til overfladen akut, ender det ifølge Louise Dinesen ofte i et individuelt spor, hvor lederen dukker sig og skammer sig over ikke at slå til. 

For selvopfattelsen og billedet af ledelses-superhelten, der står til rådighed 24/7 og håndterer alt fra fyringsrunder til samtaler med stressramte medarbejdere, hænger fast, og de fleste ledere hader offer-gørelse og at blive udstillet som nogen, der ikke kan klare betingelserne. Derfor dukker problemet ofte op til overfladen meget sent.

Men årsagerne og muligheden for forbedringer er sjældent individuelle, men kalder på en gennemgang af arbejdsgange og samarbejdspraksis på den enkelte arbejdsplads eller afdeling.

At skabe betingelserne for, at man som leder kan tale om at være presset og have brug for hjælp, kræver et lederforum med tryghed og fælles vilje til at løse problemerne i fællesskab. Og rammerne skal sættes øverst i hierarkiet.

Trapper vaskes bedst fra oven

Topledelsen skal være med til at skabe de rigtige betingelser, men de skal have sprog, metoder og værktøjer til også at kunne støtte op om god trivsel i organisationen. 

- Og min erfaring er, at trapper vaskes utrolig godt oppefra, siger Louise Dinesen.

Hun råder topledere til at sætte sig ind i, hvad der kan beskytte og belaste ledere. Hvor ambitiøst der skal arbejdes med det, hvordan ledergrupperne kan håndtere opgaven, og hvordan man integrerer medarbejderansvaret. 

- Når vi kommer ud til en arbejdsplads, som vil gøre noget ved ledertrivsel, siger vi, at vi gerne vil tale med deres kommunaldirektør, før vi går i gang. Vi er lidt skrappe, fordi vi godt vil høre, hvor ægte man vil det her. Så det vil være forskelligt, hvad man gør, men det er fælles sprog, de fælles metoder og den fælles samtale til en start, siger Louise Dinesen.

- Det er lidt som creme på tør hud. Vi er ikke vant til at navigere rundt i ledertrivsel. Så der kan være tabuer, emner vi ikke kan lide at tale om. Der kan være sårbarheder, der kan være erfaringer, der er ærgerlige. 

Derfor er det vigtigt med redskaber og værktøjer at tale ud fra, vigtigere end at hyre konsulenter og købe stort ind af ekspertise, understreger hun. 

Samtalen er nøglen, og ledere er ikke vant til at få spørgsmålet: Hvordan har du det egentlig?

- Faldgruben er, at man ikke kan være sikker på, hvor ægte svaret er, så man skal arbejde med det over tid. I stedet for at arrangere en workshop - et punkt - skal man lave en linje, hvor man prøver at følge temaet over nogle år på forskellige måder. Så man skal være indstillet på, at det er svært at arbejde med ledertrivsel. Det foregår over tid i et kollektivt træk. Til gengæld skal det nok betale sig, siger Louise Dinesen.