- Mit vigtigste budskab er faktisk, at der i pressede situationer findes to modsatrettede reaktionsmønstre og to modsatrettede behov for anerkendelse. Det, der virker for den ene, kan få den anden til at bryde sammen. Det, der fremkalder stress hos dig, dæmper måske min stress. Derfor er vi nødt til at sætte nye ord på, hvad der virker hvordan og i hvilke situationer.

Sådan sammenfatter forfatter og stressforsker ved CBS Pernille Steen Pedersen hovedpointerne bag en pakke med nye stressforebyggende værktøjer, der fra 26. februar vil blive stillet gratis til rådighed for alle landets kommuner, regioner og offentlige arbejdspladser. Hun har udviklet pakken sammen med KL-samarbejdet Fremfærd, der udvikler velfærdssamfundets kerneopgaver, og tre kommuner, København, Skanderborg og Rudersdal.

Hendes mission er at udbrede en ny stressforebyggende anerkendelseskultur med fokus på personaleledelse, nysgerrig reflektion og skam. Pernille Steen Pedersens forskning har nemlig blotlagt en hidtil overset sammenhæng mellem stress og skam, en sammenhæng, som har været en øjenåbner for såvel hende selv som de over 100 offentligt ansatte medarbejdere og ledere, hun har interviewet.

Sagt med en af de stressramtes egne ord:

‘Problemet var ikke arbejdspresset. Det var ikke timerne. Det var mere det psykologiske i ikke at føle, at jeg slog til. At jeg ikke kunne præstere det, der blev forventet.’

Overdreven selvkritik
Det er ikke farligt at skamme sig, når man for eksempel ikke lige kan være den kollega eller medarbejder, man gerne vil være, fastslår Pernille Steen Pedersen. Skam kan være et sundt drive til at skabe forandring, og skamløshed går hun på ingen måde ind for.

Men hun er overbevist om, at mere åbenhed om netop skammen ved ikke at slå til kan tage nogle stresssygemeldinger i opløbet.

- Skam er en vigtig følelse, når vi skal tilpasse os socialt. Men det er også en irrationel følelse, der kan tage overhånd, forstærke sig selv og handlingslamme et menneske, siger hun. 

- Den er så svær at styre, fordi skam ikke som for eksempel skyld har hold i virkeligheden. Dybest set bunder skam jo i angst for at blive forkastet af fællesskabet. Ikke at høre til. Og i en presset situation kan den indre dommer indimellem blive for hård, forklarer Pernille Steen Pedersen.

Fart på stressekspressen
Hun bruger et tog som metafor for, hvordan stress og skam kan buldre afsted efter en fast køreplan.

Turen begynder næsten altid med en forandring. Det kan være en reform eller en sparerunde. Men det kan også være sygdom, en skilsmisse eller et dødsfald i familien, der vender op og ned på hverdagen og stjæler ressourcer. 

Hvis forandringen fører til frustration, hedder næste station ‘moralske konflikter’.

De opstår ifølge Pernille Steen Pedersen, når forandring og krise dræner en person for ressourcer. Det kan blive svært at løse kerneopgaven tilfredsstillende. Den moralske konflikt udløser skam, og nu går det stærkt.

I en negativ spiral af små og store nederlag, psykisk underskud, urealistiske forventninger, skuffelser og magtesløshed tordner stressekspressen afsted mod endestationen: sammenbrud og sygemelding.

Det er den rutchetur, Pernille Steen Pedersen ønsker at bremse med sit gratis anerkendelsesværktøj, der skal gøre det legalt at tale om frygt, fejl og tvivl på arbejdspladsen og lære ledere og medarbejdere, hvordan man  skaber et anerkendende arbejdsmiljø og tager hensyn til egne og andres reaktionsmønstre, behov og følelser.

Spørg mere ind
- Jeg synes, vi mangler den mulighed for at forebygge stress i hverdagen og styrke det kollegiale fællesskab, siger hun.

- Som kolleger er vi jo hinandens arbejdsmiljø. Og det er altså forskelligt, hvad der virker. Fra person til person. Og fra situation til situation. Så vi skal stille nogle flere spørgsmål såsom ‘hvis jeg overhovedet kan hjælpe dig, hvad kunne du så godt tænke dig at få hjælp til?’ Og chefen skal være opmærksom og spørge medarbejderne; ’kunne du tænke dig at få hjælp til det der?’

Begrebet anerkendelse er godt nok lidt slidt, erkender Pernille Steen Pedersen. Men som stressforsker har hun en ambition om at tage det videre fra misbrugt personlighedsudviklende buzzword til et mere bevidstgørende  begreb, der skal fremme forståelsen for egne og andres reaktioner i hverdagen.

- Anerkendelse betyder jo at ankomme til en ny erkendelse. At finde ny værdi og forståelse. Vi skal selvfølgelig ikke være terapeuter for hinanden. Det har vi psykologerne til. Men vi kan godt blive bedre til at reflektere over, hvad der virker hvornår og hvordan, siger Pernille Steen Pedersen.

To modsatte mønstre
Til det formål har hun udviklet begreberne relationsmester og problemløser, som vel at mærke ikke er personlighedstyper, men reaktionsmønstre, der refererer til måden, en skamfuld eller presset situation tackles på. Reaktionsmønstret er afgørende for, hvilke former for opbakning personen har behov for den dag i den situation.

Når en person tackler sin usikkerhed som relationsmester, er vedkommende især bange for at svigte og blive svigtet. Han eller hun ønsker andres respekt, er bange for at miste den og har brug for at blive set, forstået, hjulpet og måske endda holdt af. Det er et udadvendt reaktionsmønster med en indbygget tendens til at forstørre problemerne. At en kollega glemmer at hilse kan fx opfattes krænkende og sårende, hvis man i forvejen ikke føler sig set og respekteret, og herfra er der ikke langt til stress og skam. Som leder eller kollega skal man ikke prøve at tale problemet ned, men vise interesse, forståelse og tilbyde sin hjælp. 

Selv mislykkede forsøg på at hjælpe og rose vil blive hilst velkommen som en form for anerkendelse.

En person, der derimod har brug for anerkendelse som problemløser, går mere indadvendt til sine udfordringer og er helt fundamentalt bange for at fejle eller underpræstere. Typisk slæber problemløseren rundt på en ekstremt hård indre dommer, som også kan gøre vedkommende hård over for andre. For at sikre sin selvrespekt imod den nådesløse indre dommer skruer problemløseren op for præstationskravene og skammer sig dybt over selv små fejl. Men han eller hun går stille med det og taler problemerne ned. Personen virker udadtil kontrolleret, og det kommer som noget af et chok for både kolleger og ledere, hvis det ender med sammenbrud og sygemelding.

Problemløseren har brug for anerkendelse i form af tillid og ros for håndgribelige resultater. Uopfordret hjælp og uspecifik ros kan blive forstået som mistillid og derfor virke stik modsat.

Overpræsterende er svære at stoppe
- Et eksempel, der gjorde stort indtryk på mig, var en kvinde, hvis søn var skrevet op til en øjenoperation. Hun sad alene med nogle alt for store opgaver, men hun sagde ikke noget til sin chef, sin tillidsrepræsentant eller andre om, at hun var for presset. Hun led af alle de klassiske stresssymptomer, der forstærker hinanden på kryds og tværs: Hjertebanken, svimmelhed, svigtende hukommelse og søvnløshed. Men hun sagde ingenting, fortæller Pernille Steen Pedersen.

Da kvindens søn blev indkaldt til operation, valgte hun at aflyse. Hun blev advaret om, at der så ville gå lang tid, før hun kunne regne med en ny indkaldelse. Men kvinden var urokkelig. Hendes indre dommer tillod ikke, at hun prioriterede sin søn eller noget andet før de opgaver, der hobede sig op på skrivebordet.

- Nogle mennesker skammer sig så meget over alt det, de ikke når, at de overreagerer med helt ekstrem selvdisciplin. Det er dem, vi skal have bedre kontakt med, inden det kommer så vidt, siger pernille Steen Pedersen.

Tal mere om fejl
‘Hvad gør vi med de medarbejdere, der overpræsterer?’ Sådan bliver hun ofte spurgt, når hun taler med ledere.

- Hvad siger man til en medarbejder, der gør for meget af det gode? Hvordan får man bremset, inden det ender i en sygemelding? Det er en kæmpe udfordring. Især når motivet for at overpræstere er knyttet til  en form for skam over indbildt mangelfuldhed eller dårlig samvittighed over ikke at kunne leve op til egne krav, siger Pernille Steen Pedersen.

Hvad der i hvert fald ikke virker på overpræsterende medarbejdere er presset fra gode eksempler som ‘månedens medarbejder’, understreger hun. 

- Alt det her med, at man skal rate hinanden på arbejdspladsen, skruer bare op for stressen og skammen og hemmelighedskræmmeriet. Nogle ledere tør jo ikke tage beslutninger, fordi de frygter at få en dårlig score hos medarbejderne. Trivselsmålinger bygger tit på urealistiske krav og forventninger, og jeg vil faktisk gerne udfordre den med, at læring kun sker, hvor tingene lykkes. Vi kan da lære utrolig meget af fejl, hvis vi ellers tør tale om dem. Vi begår jo fejl allesammen, og det er usundt for vores trivsel at holde dem hemmelige, pointerer hun.