Som samfund forventer vi, at skolen tilpasser sig børnene og skaber trygge rammer for vores børns trivsel, udvikling og deltagelse i fællesskabet. Det er en kompleks opgave, som efterlader skolens ledelse og fagprofessionelle i et kryds-pres, som i praksis er meget vanskeligt at navigere i. 

Og selvom skolerne er sat fri i den forstand, at der er frihed under ansvar, så længe de skaber bedre trivsel, højner fagligheden og øger tilliden til folkeskolen inden for de samme fastlagte (og oftest snævre) budgetrammer, betyder betingelserne og rammerne for folkeskolen, at vi på mange måder driver skole på samme måde, som vi har gjort de sidste 100 år. 

Skolerne oplever, at flere og flere børn ikke trives i hverdagen. Selvom andelen af børn og unge med særlige udfordringer ikke har ændret sig, er vores normalitetsbegreb blevet smallere med den konsekvens, at det kan være svært at føle sig inkluderet i det store fællesskab, hvis man døjer med sociale og faglige udfordringer. Samtidig oplever flere børn mindre stabilitet og flere opbrud i deres familieliv, som også kan bidrage til utryghed og mistrivsel.  

Fastlåste strukturer spænder ben for udvikling

Vi har tradition for at organisere vores skoler i selvstyrende teams eller professionelle læringsfællesskaber, og derfor bliver teamstrukturen også den herskende logik, når vi skal organisere arbejdet på skolen. 

Vi prøver simpelthen at designe teams, så de foregriber fremtiden, og så bruger vi efterfølgende en masse tid på at skabe en mødestruktur, der understøtter vores teamsamarbejde og sikrer den rigtige bemanding. 

Selvom årshjul og teamkontrakter er et vigtigt fundament for samarbejdet mellem teams, risikerer vi at skabe en alt for fastlåst struktur, som spænder ben for elevernes læring og udvikling. Og vi risikerer, at opgaver bliver løst af dem, som har mulighed for at tage dem, i stedet for dem, der har de rigtige kompetencer. 

Det sker, fordi vi har tradition for en meget flad ledelsesstruktur i vores folkeskole. Der er ikke langt fra ledelse til medarbejdere, og arbejdet i og omkring skolen bygger på en forestilling om, at alle helst skal være lige dygtige til alt. 

Men når kompleksiteten i skolens opgaver stiger, og når vi i højere grad lægger ansvaret for elevernes læring, udvikling og trivsel på skoleledernes skuldre, har ledelsen behov for et større handle- og mulighedsrum, end de fastlåste team- og mødestrukturer tilbyder. 

Teaming flytter fokus til opgaven

Teaming er en tilgang til organisering i folkeskolen, hvor fokus er på opgaven og dens formål, ikke på den eksisterende organisering. Teaming handler om at sætte hele skolens kapacitet af viden, erfaringer og kompetencer i spil om en opgave, så den bliver løst bedst muligt af dem, der har de bedste forudsætninger for at løse den. Dermed rummer teaming-tilgangen også en midlertidighed: Man teamer op om en opgave og opløser teamet igen, når den er løst. 

Det er langt fra et nyt koncept. I 1990’erne tog Oticon den til ekstremerne med sin flade spaghettiorganisering, og siden da har mere moderate udgaver af midlertidig projekt- og opgaveorganisering fundet vej til den offentlige sektor, fx i form af tværfaglige teams, der arbejder med reform-implementering. Men i folkeskolen har midlertidigheden endnu ikke vundet indpas.

Ikke alle opgaver er teaming-egnede

Vi ved fra forskningen (Robinson 2015 og Hattie 2013), at når skolens pædagogiske personale skal definere, hvad der skal samarbejdes om, hvorfor det er vigtigt, og hvordan det skal foregå, kommer den faglige dømmekraft i spil, og det skaber bedre læringsfællesskaber for børnene. 

Ved at have øje for opgavens formål og den ønskede værdi hjælper arbejdet med teaming til at træffe bevidste og fagligt underbyggede valg om, hvordan man bedst løser en opgave, og hvem der skal løse den. Teaming hjælper også til at undgå, at vi bare gør, som vi altid har gjort, og dermed bidrager teaming også til at ændre vores kultur og de vaner, der former (og til tider spænder ben for) vores opgaveløsning. 

Det er naturligvis ikke alle opgaver, det giver mening at teame op omkring. Nogle opgaver er så simple, at det giver bedst mening, at en eller få personer håndterer dem rutinemæssigt. Det kan fx være opgaver som planlægning af emneuger, udflugter og faste tilbagevendende aktiviteter i løbet af skoleåret. 

Andre opgaver er så komplekse og langvarige, at midlertidighed ikke er den rette løsning. Det kan fx være arbejdet med at omsætte data til pædagogisk praksis eller at implementere nye didaktiske principper som fx co-teaching på hele skolen. Sådanne opgaver kalder typisk på en formel og længerevarende projekt-organisering. 

Men mellem de simple og de meget komplekse opgaver ligger en lang række opgaver, der – hvis skolens ledelse, organisering og arbejdsfællesskaber er klar til det – kan blive løst bedre gennem teaming. 

Det er typisk opgaver, der  indeholder en grad af kompleksitet, men som samtidig er midlertidige. Behov for specialpædagogisk bistand i de almene læringsfællesskaber, samarbejdet med PPR og børne- og familieforvaltningen om en konkret familie eller afprøvning af nye metoder til en defineret målgruppe er eksempler på opgaver, der typisk egner sig rigtig godt til teaming. 

Handler først og fremmest om ledelse

I langt de fleste tilfælde vil det være ledelsens opgave at vurdere, om opgaver skal løses inden for rammerne af de eksisterende teams, om de kalder på et nyt miks af kompetencer og erfaringer, eller om det måske kan kvalificere opgaveløsningen at inddrage ressourcepersoner, børn og forældre i arbejdsgruppen.  

I den modne teamingorganisation er det opgaven, der definerer opgaveløsningen og sætter holdet. Ledelsens opgave er at være tydelig om de konkrete og tidsafgrænsede opgaver, der skal løses, og hvad medlemmerne i teamet hver især forventes at bidrage med. 

Hvis skoleledelsen vil arbejde mere med teaming, skal blikket derfor først vendes indad. Teaming forudsætter nemlig først og fremmest, at skoleledelsen er enige og forpligtede på helheden. 

Faglige eller ledelsesmæssige uoverensstemmelser skal opleves som et konstruktivt bidrag til opgaveløsningen og ikke en hæmsko for den. Det er også nødvendigt, at den samlede ledelse har strategisk overblik over skolens kapacitet. 

Et indgående kendskab til medarbejdernes kompetencer, viden og erfaring gør det muligt for ledelsen at vurdere, hvordan det giver mening at teame op om opgaver, der kræver særlig viden og kompetencer. Indblik i kapaciteten på skolen gør det også muligt at distribuere en del af ledelsen af opgaven til dem, der har kompetencerne til at løfte den. 

Det kræver dog, at ledelsen har en koordineret forståelse af, hvornår og hvordan de distribuerer ledelse. Skoleledelsen skal have fælles og klare retningslinjer for, hvordan de forventningsafstemmer roller, ansvar, opgaveafgrænsning og opfølgning, når medarbejderne skal teame op om at løse opgaver. 

Det er også nødvendigt med procedurer, som sikrer et løbende kommunikationsflow mellem medarbejdere og ledelse under opgaveløsningen – dels for at sikre, at opgaven bliver løst, dels for at understøtte, at der kan trækkes læring ud af samarbejdet og opgaveløsningen. 

Klar strategi og mod på fleksibilitet

Teaming forudsætter desuden, at der er en klar fælles strategi for skolens prioriteringer og løsning af kerneopgaven, som kan sætte retning for arbejdet i de nødvendige faste teams og dermed også fungere som rammer for teamingarbejdet. 

Dernæst forudsætter teaming et fleksibelt blik på, hvordan skolens samlede kompetencer og ressourcer kan sættes i spil, alt efter hvad opgaven kalder på. Derfor er det nødvendigt, at både medarbejdere og ledelse er indstillet på, at prioriteringer og samarbejdskonstruktioner kan ændre sig over tid. 

Hvis strukturen på skolen er meget fast, og hvis medarbejderne har en forståelse af, at de er tilknyttet et fast team med faste opgaver gennem hele skoleåret, bliver det vanskeligt at udvikle en teamingkultur. 

Ingen teaming uden tryghed

Hvis samarbejdskulturen på skolen bærer præg af, at det er vanskeligt at udfordre hinanden både fagligt og sagligt, vil det være svært at have gode faglige drøftelser om, hvordan man bedst løser en opgave, og hvem der vil være bedst til at løse den. 

I stedet for at have fokus på opgaven, ryger fokus tilbage på samarbejdsrelationerne, og det bliver vanskeligere at prøve noget nyt. 

Medarbejderne skal føle, at de er del af velfungerende arbejdsfællesskaber med tydelige normer og værdier for arbejdet og samarbejdet på skolen. Når teaming udgør en større del af skolens måde at arbejde på, betyder midlertidigheden nemlig, at skolens medarbejdere skal finde fællesskaber andre steder end i de opgavefællesskaber, de via teaming er en del af.