KAPITEL 10

Intern krisekommunikation

Mange både private og offentlige virksomheder havner med mellemrum i en eller anden grad af krisetilstand. Hvordan skaber man som virksomhed forståelse for og accept af en krisepakke og de ofte negative konsekvenser, som en krise fører med sig? Hvordan engagerer og involverer man som leder hvert eneste team og medarbejder i krisen, så folk ikke går i sort, men stadig tror på fremtiden? Det er nogle af de centrale spørgsmål, som kapitlet behandler.

I forbindelse med en krise ser virksomheder sig ofte nødsaget til at foretage afskedigelser. Hvordan varetager man som leder denne opgave på en værdig og støttende måde, både i forhold til de medarbejdere, der skal forlade virksomheden, og de medarbejdere, der bliver tilbage? Nogle bud og svar på dette spørgsmål kan du læse i sidste del af kapitlet.

Med mellemrum er offentlige og private virksomheder tvunget til at foretage en række indgreb for at sikre virksomhedens fremtidige overlevelse og konkurrencekraft. Det sker i form af en række klassiske krisetiltag såsom besparelser, effektiviseringer, afskedigelser, ansættelsesstop, omorganiseringer, udskiftning på vigtige lederposter, til- og frakøb af virksomheder, beskæring af ikke profitable forretningsområder, men også i form af nye modige investeringer i innovation.

Topledelsens rolle

Topledelsen spiller en helt afgørende rolle med hensyn til, hvordan en virksomhed skal tolke og reagere på krisetegn. Det stiller store krav til ledelsens evne til løbende at tolke, hvordan krisen påvirker virksomheden, og på den baggrund være i stand til hurtigt at udarbejde et troværdigt kriseprogram, som både medarbejderne og øvrige interne og eksterne interessenter har tillid til, kan rette virksomheden op. Det kræver, at ledelsen kender sin organisation rigtig godt.

Der indgår mange faktorer i denne proces: Tilstrækkelig viden om virksomhedens situation og tilstand, markedsændringer, politiske initiativer, mulige krisescenarier og -strategier, fornemmelse og instinkt for den helt rigtige timing, både med hensyn til tidspunktet, hvornår man vil gribe ind, og hvad og hvor omfattende kriseprogrammet skal være. I denne proces vil topledelsen ofte have brug for at få input fra både øverste lederkreds og øvrige ledere, ligesom man kan beslutte sig for at få hjælp i form af ekstern konsulentbistand, for eksempel ekspertrådgivning eller få foretaget forskellige undersøgelser af virksomhedens tilstand og de markedsmæssige forhold.

I denne fase vil det være klogt at inddrage fagforeninger i forhandlinger om de påtænkte kriseindgreb. Det er i sagens natur en fordel, hvis fagforenin- gerne bakker op om eventuelle nødvendige, ubehagelige krisetiltag. Ligeledes vil det også i denne fase være naturligt at inddrage bestyrelse, politikere, vigtige kunder med flere.

Hele denne proces udkrystalliserer sig i en beslutning og et valg af lige netop den krisestrategi og -pakke, som topledelsen mener vil kunne bringe virksomheden ud af krisen.

Hovedopgaven i den interne kommunikation består nu i at formidle, overbevise om og kommunikere krisestrategiens indhold over for mellemledere og medarbejdere med det klare mål, at kriseindgrebene gennemføres hurtigt og effektivt. Det kan ske gennem stærke og klare budskaber, gennem ud- vikling af en fælles krisehistorie og kriseretorik og gennem en gennemtænkt kommunikationsplan.

Andre vigtige faktorer er den anvendte kommunikationsstil (tale, adfærd og handlinger) fra topledelsens side, og den etik, man lægger for dagen, den opmærksomhed, man har over for kulturen og stemningen i virksomheden under krisen, herunder viden om menneskers typiske reaktionsmåder i for- bindelse med kriser, og hvordan man kan tage højde for dem i sin kommunikation og i sin etiske forholdemåde og ageren.

Det ligger i sagens natur, at hvis en topledelse står sammen, har den større chancer for at føre en kriseplan igennem med succes. Rivalisering i den øverste ledelse kan både ses, høres og mærkes gennem hele organisationen. Og hvis virksomhedens ledelse er præget af indre spændinger og forskellige holdninger og budskaber, bliver medarbejderne usikre, og de kan have svært ved at følge trop, fordi de forskellige udmeldinger forvirrer.

Kriseretorik og krisehistorien

Den øverste ledelse bør som noget af det første danne sig et fælles billede af krisens årsager, den brændende platform og den historie, som man agter at fortælle til medarbejderne.

Hvis vi forestiller os en virksomhed i krise, er det for det første helt basalt, at man udvikler en fængende krisehistorie, der tager det bedste med fra for- tiden, beskriver den usikre nutids presserende udfordringer, forklarer, hvilke tiltag der kan føre virksomheden ud af krisen, herunder betoner, hvilke ofre hvert eneste medlem af organisationen må bringe, hvis det skal lykkes at overvinde krisen.

Nytten af at bringe ofre, før tingene bliver gode igen, er et arketypisk træk i mennesket. Ofringsritualer indgår således i mange religioner. Ved at betone nødvendigheden af at bringe fælles ofre og yde en fælles indsats til gavn for den enkelte medarbejder og virksomheden, indgyder man også som leder et stærkt håb om at kunne bringe virksomheden lykkeligt ud på den anden side af krisen, med nye gunstigere tider til følge, præcis den tilstand, alle længes efter.

Krisefortællingen skal også reducere den usikkerhed, som mange medarbejdere kan opleve, og den skal skabe forståelse og overbevise om, hvorfor der er brug for at foretage ubehagelige indgreb, samtidig med at man klargør, hvordan virksomheden vil stå langt stærkere på længere sigt. Der er i øvrigt mange ligheder mellem ovenstående grundlæggende krisefortælling og forandringsfortællingen, som jeg beskriver i kapitlet om forandringer.

For det andet skal topledelsen i sin kommunikation nøje spejle modtagernes situation og vilkår, tage deres løbende bekymringer dybt alvorligt. På den baggrund skal man 'time' sine budskaber og løbende svare på krisespørgsmål med fornemmelse for, hvad der fylder og optager medarbejderne i krisens forskellige faser. På den måde kan man føre alle trygt gennem krisen, i takt med at man bid for bid klargør og kommunikerer, hvordan man vil håndtere alle de udfordringer – ofte uforudsete – som opstår i løbet af en krise. Vigtigt er det også at kunne kommunikere – og fejre – de resultater og gevinster, som man gradvis får skabt i løbet af krisen, for eksempel synlige opjusteringer af resultatet.

Toplederen skal for det tredje være det faste orienteringspunkt, der roligt, lydhørt og beslutsomt fører virksomheden gennem krisen – ligegyldigt hvor store problemer der tårner sig op i kriseperioden. Topledelsen skal naturligvis udstråle stor troværdighed båret af et stort engagement, dygtighed, stabilitet og robusthed. Som ledelse skal man gøre sig stor umage med at optræde som et ordentligt menneske, det vil sige være åben og ærlig, kunne lytte, udvise empati, bevare og udstråle optimisme, være stoisk rolig samt være flittig og være ydmyg over for opgaven.

I en krisesituation er det helt afgørende, at medarbejderne oplever, at krisen er i de bedste hænder, det vil sige, at de oplever deres topledelse som yderst kompetent i forhold til at håndtere krisen. Det er også vigtigt, at lederen er synlig, klar og direkte i sin kommunikation.

For det fjerde skal topledelsen holde fast i sine hovedbudskaber (gerne stærke kerneord og mottoer) og gentage dem i mange sammenhænge, men i varieret form, så modtagerne ikke kører trætte i dem. Man skal sælge sine budskaber hver eneste dag – 'stay on the message'. Gentagelsesstrategien har jeg tidligere berørt i denne bog. Den har blandt andet en lang forhistorie inden for politisk kommunikation og lever i bedste velgående.

Psykologiske reaktionsmåder under en krise

En virksomhed, som havner i en alvorlig økonomisk krise, viser meget ofte hurtigt kulturelle krisetegn: Dårlig stemning og kommunikation, dårligt ar- bejdsmiljø, voksende kynisme og udtalt egennyttighed, skjulte dagsordener og alliancer, hykleri og positionering. Ofte vil man også opleve mange tegn på stress og panik, pessimisme og taktiske manøvrer, hvor 'aben' bliver flyttet rundt. For mig at se hænger disse reaktionsmåder tæt sammen med menneskets overlevelsesinstinkt, som aktiveres i farefulde situationer, og som betyder, at vi – sat på spidsen – er parate til at smide vores kollega 'af tømmerflåden' for at redde vort eget (arbejds)liv.

I sammenhæng med den førnævnte omtale af et kriseforløb vil det være en fordel for en leder at kende til de faser, som mennesker – og organisationer – typisk gennemløber under en krise. Det skal her medtænkes, at kriser naturligvis kan være mere eller mindre alvorlige, men ikke desto mindre kan basal viden om kriser være med til at styrke den enkelte leders kompetence i at håndtere en krise.

Inden for den dynamiske kriseteori skelner man mellem chokfasen, hvor personen befinder sig i en boble og lukker af for input fra omverdenen, reakti- ons- og sorgfasen, hvor man skal have afløb for sorg og vrede, bearbejdelsesfasen, hvor personen – ofte mange gange – skal bearbejde, hvad der er sket, og gradvis tilpasse sig de nye vilkår, og nyorienteringsfasen, hvor personen åbner sig på ny mod omverdenen og nye muligheder, ligesom man ofte også ser tilbage på, hvad man har lært af krisen. Disse krisereaktioner er i øvrigt nærmere beskrevet i afsnittet om anerkendende opsigelser i slutningen af dette kapitel.

Krisepsykologien er ikke ensbetydende med, at man skal gøre organisationen til en terapeutisk arena. Men det kan som før understreget være nyttigt for lederen at kende til disse faser, så lederen hele tiden forstår egne, lederkollegers og medarbejderes reaktioner og dermed har en fornemmelse af, hvor man befinder sig mentalt i løbet af krisen.

Der er imidlertid sjældent tid til at dvæle ved forskelligartede krisereaktioner, når en krise banker på døren. Derfor ser man også, at topledelsen meget hurtigt opfordrer medarbejderne til at handle. Det kan af nogle medarbejdere opleves meget forhastet og kynisk, fordi tempoet betyder, at der ikke altid er tilstrækkelig tid til mentalt at (af )reagere på krisen og tid til at omstille sig, jævnfør de ovennævnte faser. Herved oplever de, at top- og mellemledelsen tromler hen over dem. Ledelsen lægger låg på og skaber en stemning af, at reaktioner på krisen ikke er velkomne.

Det er en klassisk mekanisme, som både top- og mellemledelse i dag skal kunne håndtere. På den ene side skal de udvise forståelse for, at der er reak- tioner, som mennesker har brug for at give udtryk for, og på den anden side må ledelsen begrunde og motivere medarbejderne til nye handlinger, som fremadrettet kan bringe virksomheden ud af krisen. Svaret er altså hverken at dvæle for længe i krisen eller gennemtrumfe handlinger, uden at medarbej- derne får sjælen med. Både ledere og medarbejdere skal kunne befinde sig i de to spor – på den ene side give plads og acceptere følelsesmæssige reaktioner på krisen og samtidig kunne handle fremadrettet.

Desto større krav om hurtighed, desto mere er der brug for, at mellemle- deren afser tid til at tale krisen ordentligt igennem med sine medarbejdere. Hvad betyder den for dem konkret? Hvad tænker og føler de, og hvad finder de svært? På den måde kan de spejle medarbejdernes reaktioner, som er så afgørende, hvis medarbejderne helhjertet skal bakke op om et kriseindgreb. Der kan som nævnt være en tendens til, at ledelsen tier frustrationerne mod hastværket ihjel. Faren er så, at frustrationerne lever i det skjulte i form af negative rygter og dårlige historier i omløb, som skader kriseløsningen. Det er derfor meget vigtigt at mane usande historier og rygter til jorden i en fart, så de ikke får lov til at sprede sig og forgifte hele organisationen.

Det er vigtigt for topledelsen at drøfte med med ledere og eventuelt medarbejdere, hvordan man hurtigt mentalt indser krisens alvor, hvilke reaktioner man typisk kan opleve som menneske i den forbindelse, men også hvilke krav den stiller, hvis man skal lykkes med at komme succesfuldt gennem krisen hurtigst muligt på en hel måde.

Lederen skal være opmærksom på sine egne reaktioner under en krise. Man kan let miste overblikket, blive ramt af pessimisme og stress med videre. Derfor er det vigtigt, at man som en viljesakt beslutter sig for at bevare overblikket og optræder med overskud og optimisme – også selv om man måske ikke har det sådan indeni. Også her kan man have stor gavn af åbent i ledergruppen at drøfte, hvordan man skal forholde sig i de forskellige faser under en krise, også når det er udfordrende.

Topledelsens samlede kommunikation

Lad mig opsummere de vigtigste kommunikationsopgaver, som topledelsen har i en krisesituation. Disse opgaver bør indarbejdes i den samlede kommunikations- og strategiplan, som kommunikationsafdelingen typisk udarbejder (se også nedenfor i afsnittet om kommunikationsafdelingens rolle):

• Skriftlig kommunikation til den øvrige øverste ledelse og mellemledere – breve fra den adm. direktør (CEO), mails med videre.
• Skriftlig kommunikation til hele organisationen på alle kommunikationsplatforme: CEO-breve, mails og sms’er, intranet med særskilt portal om kriseredningsplanen, blogs, videoklip, interne blade, sociale medier, spørgsmål/svar-funktioner.
• Personlig kommunikation med øverste ledelse, for eksempel møder, seminarer, dialogworkshops, frokostmøder med videre.
• Personlig kommunikation med mellemledere, for eksempel dialogmøder om krisepakker med mulighed for at forstå hinandens perspektiver, ansvar, opgaver og forventningsafstemning. Desuden dialogmøder i mindre grupper bestående af mellemledere med deres nærmeste øverste chef, hvor spørgsmål i forhold til krisepakken behandles og kan drøftes åbent.
• Personlig kommunikation til medarbejderne, for eksempel den adm. direktørs deltagelse i større dialogmøder (divisions- eller afdelingsvis). Desuden øvrige øvre lederes deltagelse i lokale dialogmøder, workshops med videre med medarbejderne.
• Personlig kommunikation med repræsentanter fra fagforeninger, for eksempel dialogmøder om krisepakken.

Kommunikationsafdelingens rolle

Kommunikationsafdelingen spiller en vigtig og naturlig rolle i forbindelse med at bistå top- og mellemledere med at kommunikere krisepakker. Det sker via de interne massemedier og i et vist omfang via hjælp til ledernes personlige kommunikation, for esempel hjælp til at afholde dialogmøder, workshops, coaching, feedback på præsentationer med videre.

Kommunikationsafdelingen påtager sig for det første i forbindelse med en krise typisk ansvaret for dels at udarbejde en kommunikationsstrategi, der beskriver, hvordan virksomheden overordnet vil formidle og kommunikere krisepakken til de interne målgrupper. Desuden beskrives, hvem der har ansvar for hvad, og hvordan tonen og kommunikationsstilen bør være, for eksempel graden af åbenhed, synlighed, hurtighed i formidlingen med videre. Kommunikationsstrategien lægger sig ofte tæt op ad den øverste ledelses strategiske udspil.

For det andet udarbejder afdelingen en egentlig kommunikationsplan, hvor man nøje beskriver, hvem der gør hvad hvornår i løbet af krisen. Det må i sagens natur være et 'levende' dokument, fordi kommunikationen konstant udvikler sig – ofte meget hurtigt – i forskellige retninger i løbet af en krise. Det kan være i forhold til forskellige hændelser, der opstår i løbet af kriseforløbet – nogle ting falder ud, andre kommer til, og der skal hele tiden tages højde for ledere og medarbejderes reaktioner i de forskellige faser jævnfør chok-, reaktions-, bearbejdnings- og nyorienterings- og handlefasen.

Kommunikationsplanen kan for eksempel rumme følgende elementer:

* Topledelsens krisepakke, hovedbudskaber og mål
* Kommunikationsstrategi, for eksempel hovedbudskaber og grundfortælling, kombination af top-down- og bottom-up-kommunikation, hovedansvar for kommunikationen (eventuel adm.direktør, krisestab/leder, kommunikationschef, talsmænd centralt og lokalt, herunder mellemledere og medarbejderes ansvar, kommunikationsstil og værdier/etik, krav og timing i forhold til den konkrete kontekst, afblæsning af krisen mv.)
* Målgrupper, informations- og kommunikationsbehov, kontakt- og kommunikationsmåder med videre for eksempel i forhold til medarbejdere, tillidsrepræsentanter og bestyrelse
* Kommunikationsplatforme og -kanaler, massekommunikation
* Personlige kommunikationskanaler
* Kommunikationsstrategien undervejs i krisen, blandt andet løbende møder med en fokusgruppe, det vil sige et repræsentativt udsnit af både ledere og medarbejdere
* Udbytte af strategien. Sørg for at give ledelsen en klar opfattelse af forskellen på at have en kommunikationsstrategi og ikke!
* Succeskriterier, som kan evalueres og måles

Kommunikationsplanen kan typisk i detaljer beskrive, hvem der gør hvad hvornår over for hvem. En meget vigtig opgave er efterfølgende også at for- midle den samlede kommunikationsstrategi og -plan, ikke kun skriftligt, men også personligt på møder med topledere og grupper af mellemledere. På den måde skabes en fælles, professionel og integreret forståelse af kommunikationsstrategien og dens rolle under krisen, herunder hvilket ansvar henholdsvis kommunikationsafdelingen og lederne har i forhold til gennemførelsen af de mange forskellige kommunikationsaktiviteter.

Mellemlederens kommunikation

Som du tidligere har kunnet læse om i kapitlerne Strategisk kommunikation og Kommunikation af forandringer, spiller mellemlederne en helt afgørende rolle i forbindelse med gennemførelse af strategier og forandringer, og det gælder naturligvis også i forbindelse med intern krisekommunikation. Jeg vil her opsummere de vigtigste opgaver og funktioner, jeg oplever, at en mellemleder har.

Først og fremmest skal lederen starte med at kigge på sig selv. Forstår han egentlig, hvad krisen går ud på og topledelsens kommunikation af krisen? Det vil her være vigtigt at notere sig, hvad der står klart, og hvad der ikke står klart, og evt. sammen med sit netværk af mellemledere opfordre til dialog med topledelsen eller andre nærmeste chefer. Det kan også være en god idé at notere sig i stikord, hvilke henholdsvis gode og dårlige erfaringer man har fra tidligere med hensyn til at kommunikere i en kriselignende situation og her finde frem til, hvad man kan tage med, og hvad man vil gøre anderledes denne gang.

Mellemlederens vigtigste rolle er via kommunikationsprocesser at skabe forståelse og accept af en krisepakkes indhold, både i forhold til den samlede enhed, de enkelte team og de enkelte medarbejdere. Det kan for eksempel være graden af besparelser, ændringer i jobindhold og arbejdsgange mved videre

Han bør sammen med medarbejderne i detaljer visualisere, hvordan den nye hverdag kommer til at se ud – herunder anerkende medarbejderes tvivl, bekymringer, manglende forståelse, men også drøfte deres forhåbninger. På den måde sikrer han, at medarbejderne mentalt kan følge med. Han skal også være opmærksom på, at medarbejdere ikke er ens, og at mennesker reagerer forskelligt og tilpasser sig forandringer i forskelligt tempo. Over for hvert eneste team og medarbejder skal han klargøre og drøfte, hvad der skal gøres anderledes fremover. Her er det også vigtigt at kunne inddrage og eventuelt følge de indvendinger, råd og idéer, som medarbejderne fremkommer med.

Mellemlederen bør også kende til, hvordan vi mennesker skaber mening via de påvirkninger, som vi får fra netværk (kolleger, ægtefælle, venner og be- kendte), som vi indgår i, og via alle de impulser, som vi får både i og uden for virksomheden (for eksempel sociale medier og de historier, der er i omløb). Mellemlederen kan her bidrage ved at tale åbent om disse påvirkninger og skabe dialog om, hvordan de påvirker og er med til at skabe historier om krisen – herunder aflive usande rygter og bryde tabuer. Det kan også være en hjælp, hvis leder og medarbejdere drøfter, hvordan mennesker typisk reagerer under en krise og herigennem afdramatiserer situationen og gør den håndterbar.

Mange mellemledere kan også med stor fordel skrive et ugebrevmail/ blog, hvor lederen samler op, fortæller om, hvad der sker rent organisatorisk, og hvordan han selv arbejder med at løse krisen.

Medarbejdernes rolle

Medarbejderne har naturligvis behov for at vide, hvordan top- og mellemledere agter at løse en alvorlig krise. 'Hvad sker der med virksomheden, og hvordan vil ledelsen ‘redde’ den?' 'Hvad sker der med min afdeling og med mig og mit arbejde?' 'Hvordan vil vi blive berørt, og i hvilken målestok er der grund til at bekymre sig?' 'Er der nogen, der vil blive afskediget?' 'Har jeg eller vi nogen som helst indflydelse på, hvad der skal ske?'

Det er typisk nogle af de spørgsmål, som medarbejdere stiller, og hvor det her er vigtigt, at både top- og mellemledelse kan levere troværdige og tillidsskabende svar. Hertil kommer alle de spørgsmål, som dagligt vil dukke op i forhold til den løbende informationsstrøm om krisen, og som ofte giver anledning til mange fortolkninger, tankemylder, historier, snak og rygter.

Også her har især mellemledelsen et stort ansvar for løbende at lytte til, håndtere og påvirke denne informations- og kommunikationsstrøm, så usande rygter aflives, og der bliver bragt orden i de mange informationer, så overblikket og overskueligheden fastholdes. På den måde kan man skabe en tryg forandring.

Mange medarbejdere – og ledere – kan have en tendens til at gå følelsesmæssigt i selvsving, når en alvorlig krise (eller flytning, sammenlægning med videre) står for døren. Krisen kommer i høj grad til at fylde alles bevidsthed og skygger næsten for alle andre opgaver. Her kan leder og medarbejdere med fordel drøfte, hvordan man kan forstå, hvad der sker, og herunder forsøge at se tingene i deres rette perspektiv, for eksempel i forhold til hvad der ellers er vigtigt i arbejdet og i tilværelsen. Man kan også prøve at iagttage krisen oppe- og udefra og på den måde få skabt lidt afstand til de ophedede tanker og følelser.

En anden metode til at håndtere det psykologiske kriseklima er at give medarbejderne luft for deres bekymringer ved at afholde ugentlige, korte møder, hvor man får lejlighed til at fortælle om sine kommunikationsbehov, stille spørgsmål og høre om, hvad der konkret sker i processen. Det kan være med til at bringe tingene ned på jorden og skabe handlekraft, fordi man så ikke bruger en masse energi på alt det forfærdelige, krisen gør ved en, og i stedet bruger sine kræfter på det, man kan gøre noget ved.

Medarbejderne har almindeligvis en forventning om, at deres informations- og kommunikationsbehov løbende bliver imødekommet, selv om disse behov ikke altid bliver formuleret eksplicit. Det vil naturligvis være en god idé, at medarbejderne tager dette ansvar på sig og selv efterspørger præcis den information, som de mangler, eller giver gode idéer til, hvad der kan gøres, i stedet for at brænde inde med vrede og gå og brokke sig over alt det, ledelsen gør galt.

Afslutningsvis kan vi konstatere, at moderne medarbejdere generelt optræder meget loyalt over for deres arbejdsplads.

I dag er strejker således meget sjældne i forbindelse med økonomiske kriser og afskedigelsesrunder. Det har sandsynligvis en del at gøre med udbud og efterspørgsel af arbejdskraft samt frygt for udstødelse af arbejdsmarkedet. Men der er også sket et generelt holdningsskifte. Medarbejderne identificerer sig i stadig højere grad med deres virksomhed, fordi det i sidste ende er den, der giver smør på brødet, skaber udvikling og karrieremuligheder.

Dette holdningsskifte kan også aflæses i den måde, fagforeninger i dag inddrages i kriseløsninger på. Virksomheders ledelser sørger i dag i de fle- ste tilfælde for at sikre sig fagforeningernes fulde opbakning, inden de sætter et større kriseindgreb i kraft. Tillidsrepræsentanter og fagforbund arrangerer yderligere ofte egne faglige møder, hvor de fortæller om deres støtte og evt. indflydelse på dele af en krisepakke (ofte i form af begrænsning af antallet af afskedigelser og sikring af gode fratrædelsesvilkår). Denne korporative udvikling kan man begræde eller bifalde alt efter politisk anskuelse.

Anerkendende opsigelser og hændelsesforløb

Hvis krisen resulterer i afskedigelser, skal top- og mellemledere i gang med detaljerede forberedelser, så denne situation bliver håndteret så troværdigt og respektfuldt som muligt og i tråd med virksomhedens afskedigelsespolitik. Det kan du læse mere om i dette afsnit.
Virksomheden skal nøje planlægge, strukturere og time udførelsen af deres opsigelser – etikken skal være i orden, lovgivningen naturligvis være fulgt til punkt og prikke, og ledelsen skal have forståelse for, at enhver form for tvivl om de juridiske opsigelsesvilkår og aftrædelsesmuligheder er uacceptable for såvel de opsagte som for resten af organisationen.

Der er mange berørte i en opsigelsesproces. Den opsagte er uden diskussion den hårdest ramte. Men også de ledere, der skal opsige, de ikke opsagte medarbejdere og virksomheden i det hele taget befinder sig i en krisesituation.

Alle parter har brug for, at hele afskedigelsesforløbet er planlagt i detaljer. Det er vigtigt, at lederne kan begrunde opsigelserne på en klar måde, så de virker fornuftige og giver mening trods det beklagelige i situationen. Det er også vigtigt at lægge op til åben og ærlig kommunikation, både over for de opsagte og ikke opsagte, herunder ordentlige opsigelsesvilkår, som kan sikre, at arbejdsklimaet ikke bliver forpestet, og at de opsagte ikke føler sig som pariaer i den sidste periode i virksomheden. Mere herom senere.

Lad os zoome ind på de enkelte faser i et fratrædelsesforløb.

Et opsigelsesforløb

Det følgende er et tænkt opsigelsesforløb, hvor en større virksomhed skal af- skedige fem medarbejdere. Jeg stiller skarpt på processen før afskedigelserne, selve afskedigelsen og efter afskedigelserne. I hver fase beskrives den rolle, som henholdsvis topledere, ledere og HR-afdeling har, ligesom muligheden for at trække på ekstern konsulentbistand berøres.

Inden opsigelsen

Topledelsen træffer beslutningen om opsigelser, foreksempel ud fra en strategisk beslutning om, at områder skal nedlægges, ændrede prioriteter eller omkostningsreduktioner. Topledelsen inddrager typisk lederne, der skal udføre opsigelserne, samt HR-afdelingen, der planlægger forløbet i detaljer. Lederne og til dels HR-afdelingen har sædvanligvis større kendskab til medarbejderne, og de vil derfor have indflydelse på, hvilke medarbejdere der helt konkret skal opsiges.

Ved større afskedigelsesrunder inddrages Arbejdsmarkedsnævnet, og der forhandles med relevante fagforeninger om en løsning, der varetager begge parters interesser bedst muligt. Ved opsigelsesrunder i større virksomheder inddrages kommunikationsafdelingen sædvanligvis også, og den lægger en strategi og plan for den interne og eksterne kommunikation, blandet andet pressemeddelelser, info på intranet, topledelses-informationsmøder. Ved opsigelsesrunder – for eksempel som det nævnte eksempel med fem ansatte – kan man også vælge at orientere virksomhedens samarbejdsudvalg, der består af ledelsen og tillidsfolk fra de respektive fagorganisationer.

HR-afdelingen inddrages også i planlægningen af selve opsigelsesdagen. Ofte udarbejdes der en drejebog med alle detaljer for dagen for at sikre, at den forløber bedst muligt. Der findes ingen god opsigelse, men man kan og skal sikre sig, at den forløber bedst muligt. Dette gøres ved militærisk plan- lægning af alt ned til mindste detalje for herigennem at være på forkant med uforudsete hændelser (sygemeldinger, forskellige reaktioner med videre), der næsten altid dukker op på selve opsigelsesdagen.

HR står ligeledes for kontakt til et eventuelt genplacerings-firma, der på forskellig vis kan bistå den afskedigede med at finde et nyt job. Denne indsats iværksættes, umiddelbart efter at medarbejderen har fået meddelelse om, at han er opsagt, hvad enten han bliver fritstillet efter opsigelsessamtalen eller først forlader virksomheden efter en tre-seks måneders opsigelsesperiode.

HR udarbejder desuden inden opsigelsen opsigelsesbreve og udregner opsigelsesfrist samt eventuel godtgørelse. Det kan altid diskuteres, om der på opsigelsesdagen er behov for ekstern bistand i form af psykologer. Det afhænger blandt andet af virksomhedens politik på området og den aktuelle situation.

Datoen for en opsigelse besluttes sædvanligvis af topledelsen og HR. Det er ikke god tone at opsige på en fredag, lige før en ferie eller den sidste dag i måneden.

Lederen trænes ofte i at gennemføre opsigelsessamtalen (se boks om Disposition for opsigelsessamtalen). Sammen med en ekstern konsulent eller en medarbejder fra HR forbereder lederen sig på hver enkelt opsigelse og sætter sig her i den opsagtes situation: Hvad betyder opsigelsen for den enkelte? For eksempel selve tabet af arbejdet, tab af arbejdsfællesskab og personligt netværk, tab af indtjening, økonomisk usikkerhed, bekymringer om, hvordan det hele skal gå, og hvordan vedkommende skal komme videre i sit arbejdsliv.

Man skal være forberedt på, at opsigelsen kan aktivere mange negative følelser hos den opsagte, for eksempel vrede, resignation, afmagt, pludseligt tab af selvværd, skam, følelser af uretfærdighed og håbløshed. Men der kan dog også dukke positive følelser frem, for eksempel spirer af håb om nye frihedsmuligheder og udsigten til at finde et nyt job, som vedkommende vil blive mere glad for end det job, som vedkommende nu forlader.

Opsigelsen i detaljer

Topledelsen indkalder sædvanligvis samarbejdsudvalg og tillidsfolk til et orienterende møde og derefter et briefingmøde med de ledere, der skal gennemføre afskedigelserne, repræsentanter fra HR og eventuelt de eksterne psykologer, der er indkaldt til at tage hånd om og tale med de opsagte medarbejdere. Her drøfter man forløbet af dagen og de respektives roller. Topledelsen kan være til stede hele dagen og deltager også ofte i et møde efter afviklingen af opsigelserne. Her orienterer man gensidigt hinanden om, hvordan dagen er gået, og hvad der eventuelt skal følges op på.

HR-afdelingen har i drejebogen navnene på de opsagte, navne på de ledere, der skal opsige, tidspunkt for opsigelserne, lokalet, hvor opsigelsen skal foregå, og overblik over, hvilke ressourcepersoner man kan trække på, hvis der bliver behov for det. HR er også ofte selv ressourcepersoner, der taler med de opsagte såvel som de ikke opsagte. I nogle situationer deltager HR-repræsentanter også i selve opsigelsen, hvor de fortæller om indholdet i opsigelsesbrevet, opsigelsesvilkår og andre ting, som virksomheden kan tilbyde.

Drejebogen kan ligeledes dels indeholde spørgsmål, som det kan forventes, at de opsagte og de ikke opsagte vil stille, dels de svar, der skal gives, så alle fortæller den samme historie.

Lederen henter normalt selv den medarbejder, som skal siges op, medmindre forhold som lange distancer eller andre uhensigtsmæssige forhold gør sig gældende, hvor det er mere respektfuldt at ringe til vedkommende. I samtalen fortæller lederen som det første, at det er en alvorlig samtale, og at han er ked af, at han er nødt til at opsige medarbejderen. Derefter fortælles om årsagen til, at vedkommende opsiges, for eksempel organisationsændringer, besparelser, organisationstilpasninger (læs boksen med disposition for samtalen).

Efter at lederen har gennemført opsigelsen(erne) vender han tilbage til sin afdeling og fortæller de øvrige medarbejdere, hvad der er sket, og fortæller, at der evt. senere vil blive indkaldt til et møde, hvor man nærmere kan drøfte, hvordan afdelingen, opsagte og ikke opsagte kan forholde sig konstruktivt i hele fratrædelsesperioden, hvor de opsagte stadig er i arbejde.

Det er blevet mere almindeligt at bruge eksterne psykologer på opsigelsesdagen. Psykologerne taler i sagens natur med de opsagte medarbejdere, hvis de har akut brug for hjælp. Men psykologerne taler også ofte på selve opsigelsesdagen med de ledere, som har opsagt medarbejdere, fordi mange ledere oplever, at det er et stort pres at gennemføre en opsigelse og i det hele taget håndtere hele opsigelsesforløbet. Psykologerne taler også nogle gange med ikke opsagte medarbejdere, som er kede af, at deres kolleger er blevet opsagt. Måske har de skyldfølelse eller føler, det skulle have været dem, der blev opsagt.

De ikke opsagte medarbejderes forholdemåde

Lederen bør gennemtænke kommunikationen om opsigelserne, og hvordan han selv og de øvrige medarbejdere bør behandle de opsagte. Hvilken historie vil lederen fortælle? Hvilke begrundelser vil han give? Hvad vil han fortælle angående, hvordan man bør tackle opsigelsesperioden, som ofte kan være belastende for alle parter, hvis den opsagte ikke fritstilles?

Lederen skal desuden klart fortælle, hvordan der vil blive taget hånd om opsagte medarbejdere, både for de pågældendes egen skyld og fordi de øvrige medarbejdere har brug for vished om, at virksomheden behandler deres medarbejdere ordentligt – også hvis man er så uheldig at blive opsagt. Det er en viden, som kan dæmpe følelser af skyld og dårlig samvittighed.

Det er blevet en stadig mere udbredt praksis, at opsagte medarbejdere fritstilles og således ikke møder på arbejde efter opsigelsen, i erkendelse af at det er svært for virksomheden og den opsagte at komme videre.

I de – stadig mange – tilfælde, hvor de opsagte medarbejdere vil befinde sig mellem tre til seks måneder på arbejdspladsen efter opsigelsen, bør lederen tage hånd om denne for alle parter vanskelige periode.

Lederen bør ideelt set igangsætte en dialog om, hvordan medarbejderne i deres kontakt og kommunikation kan forholde sig anerkendende på en na- turlig måde. Ofte opstår der en usynlig mur omkring den opsagte. Ingen siger noget om den svære situation, og medarbejderne undgår måske på forskellig vis den opsagte. Resultatet er dårlig stemning, som unødigt påvirker alt og alle i form af mismod og lavere produktivitet. Det kan være meget belastende for alle parter, naturligvis mest for den opsagte, som pludselig oplever at blive ekskluderet fra det arbejdsmæssige fællesskab, hvilket kan skabe oplevelser af ensomhed, tab af tillid til andre mennesker og selvtillid, blandet med destruktiv vrede.

Der er brug for at anerkende og opmuntre den opsagte, så der skabes et tåleligt arbejdsmiljø, hvor alle kan være sig selv bekendt. Lederen bør være den, som bryder isen, det vil sige lægger op til åben dialog om, hvordan man kan drøfte svære emner i den forbindelse. Hvordan kan man bedst muligt forholde sig til opsagte? Hvad har de opsagte brug for? Hvordan kan man holde fokus på sit arbejde og fremtiden, når man samtidig er sammen med kolleger, som ikke vil blive en del af fremtiden?

Virksomheden kan også afhjælpe denne situation med forskellige former for støtte. Måske kan man tilbyde den opsagte en ugentlig fridag, hvor ved- kommende kan koncentrere sig om at søge et nyt job, eller måske kan man tilbyde den opsagte relevant videreuddannelse. Selv om det lyder paradoksalt, kan den opsagte netop profitere af at være i sving, at være i kontakt med dagligdagens opgaver og udfordringer, fordi vedkommende dermed får mulighed for at fastholde sin værdi som en attraktiv arbejdskraft.

Jeg anbefaler således en anerkendende tilgang i hele opsigelsesperioden, hvor de opsagte endnu ikke er fratrådt.

Krisereaktioner

Medarbejdere, der opsiges, kan let havne i en større eller mindre krise, fordi opsigelsen opleves som en rystelse, og fordi man kastes ud i en forandring, som man ikke selv har valgt. For mange betyder en afskedigelse tab af indkomst, identitet, rolle, status, fællesskab og tryghed. Den moderne medarbejder er som oftest en meget samvittighedsfuld og engageret medarbejder, der gør sig stor umage med at gøre sit arbejde så godt som muligt. Derfor bliver mange også ramt hårdt personligt, for eksempel i form af ringere selvtillid, forskellige depressionstegn, stor vrede med videre – følelser, som ofte kan blokere for, at man efterfølgende kan optræde med selvtillid, hvilket er en forudsætning for at få et nyt job.

Kriser, som jeg også var inde på i forbindelse med ledernes håndtering af selve kriseløsningen, har ifølge krisepsykologien et ens forløb med fire faser: chokfasen, reaktionsfasen, bearbejdningsfasen og nyorienteringsfasen. Faserne følger ikke i slavisk rækkefølge. Mennesker kan springe frem og tilbage mellem faserne over tid, for eksempel i form af tilbagefald. Ligeledes kan varigheden af de enkelte faser variere, alt efter hvordan den enkelte oplever og tackler dem.

De færreste mennesker kommer igennem et helt liv uden at opleve en eller flere kriser (opsigelse, skilsmisse, dødsfald, alvorlig sygdom, identitetskriser og så videre). En krise skal gennemleves, ikke fortrænges. Det kræver i nogle situationer fagfolk som psykologer, men i mange tilfælde er det nok, at omsorgsfulde ægtefæller, venner eller kolleger lægger øre til de samme historier igen og igen. Herved får den kriseramte person gennemlevet krisens fire faser og kan komme ud på den anden side, klogere på sig selv. Hvis krisen ikke bearbejdes ordentligt, kan den ende med at blive en dominerende historie, der følger personen mange år frem i tiden, ja, måske resten af livet.

Derfor er det så vigtigt at opfordre den opsagte til at tage imod krisehjælp, også selv om den opsagte giver udtryk for, at han kan klare det hele selv. Kri- sehjælp minimerer risikoen for at udvikle en dominerende, negativ historie, som ofte kan have store og uønskede konsekvenser, både privat og arbejds- mæssigt. Heldigvis – og meget afhængig af den konkrete situation (for eksempel hvilket job man mister, muligheden for at få nyt arbejde, måske på vej på pension og så videre) – kommer de fleste opsagte rimelig hurtigt gennem chok- og reaktionsfasen. Nogle skal dog bruge længere tid til at bearbejde det første chok. Andre er allerede ved at bearbejde opsigelsen, når de går ud ad lederens dør og er i gang med at nyorientere sig, inden de forlader virksomheden. Der er dog stor forskel på, hvorledes mennesker håndterer en krise, afhængig af livssituation, modstandskraft og ressourcer.

Chokfasen starter, når den udløsende begivenhed indtræffer, det vil sige når budskabet om opsigelsen afleveres, og chokket kan vare fra sekunder til uger. Den er kendetegnet ved benægtelse, uvirkelighedsfølelse, angst og betyder ofte, at den opsagte ikke kan modtage gode råd og tilbud i situationen. Vedkommende kan ikke tage mere ind og hører ikke, hvad der bliver sagt.

I næste fase, reaktionsfasen, er det vigtigt, at den opsagte har personer omkring sig, der vil lytte til, hvorledes den opsagte har oplevet situationen, og samtidig kan være støttende.

Den opsagte skal have mulighed for at komme af med sine mange modsatrettede følelser og få hjælp til at få orden på sit tankemylder – sorg over tabet af arbejde, vrede mod virksomheden og personer, oplevelser af skamfuldhed og 'hvorfor lige mig' samt andre reaktioner. Reaktionsfasen kan indtræde med det samme og vare op til flere uger.

Nogle opsagte medarbejdere har i reaktionsfasen (og chokfasen) brug for at tale med krisepsykologer, der kan hjælpe med at få styr på de mange følelser. Psykologen spiller også en vigtig rolle, når den opsagte skal fastholde eller genvinde sin selvtillid og selvværd. Yderligere er det væsentligt at få lov til over for en udenforstående at give udtryk for den vrede og bitterhed, som mange opsagte har over for deres gamle arbejdsplads – og som for eksempel kan være svær for ægtefælle, venner og evt. de tilbageblevne medarbejdere at lytte til og rumme. Bearbejdningsfasen er kendetegnet ved, at personen optræder mindre forsvarspræget og begynder at tage ansvar for sin nye livssituation. Man bliver mere lydhør og mindre fjendtlig over for virksomheden og begynder at tænke på, hvordan man konstruktivt kan komme videre med sit arbejdsliv. Men mange har også fortsat brug for at gennemspille, hvad der er hændt, hvordan de skal forstå hændelsen, og hvordan de kan komme videre.

Vigtigt er det dog at holde fast i, at der også kan ligge en masse energi i vrede, som kan vendes til en styrke, når den opsagte skal søge nyt job – 'jeg skal vise, jeg kan!' 'jeg skal nok klare mig!' Bearbejdningsfasen kan vare fra et par uger til et par måneder eller mere, igen meget individuelt.

Den bedste helbredelse af den opsagtes krise er nu engang at få et nyt job eller på anden vis at få afklaret sin fremtid. Det sker typisk i den sidste fase, nyorienteringsfasen, hvor personen aktivt begynder at vende sig mod andre og arbejder målrettet med at finde et job.

Efter opsigelsen

Topledelsen, HR og lederne har primært fokus på den daglige drift og planer for fremtiden efter opsigelserne, men der skal også være plads til, at lederne er til rådighed for de opsagte medarbejdere og for de ikke opsagte og forstår, hvordan situationen påvirker alle.

Enkelte virksomheder accepterer åbent, at alle parter bliver triste i forbindelse med fyringsrunder. Nogle virksomheder dekreterer sågar en tidsbestemt sorgperiode.

Mange opsagte ledere tilbydes genplaceringshjælp efter en opsigelse, så de på forskellig måde støttes i jobsøgningsprocessen og i at komme videre med deres liv. Dette tilbud tilbydes også i stadig større udstrækning til medarbejdere, når de opsiges, hvorved der er blevet skabt en større ligeværdighed mellem ledere og medarbejdere i opsigelsessituationer.

Virksomhedens tilbud om genplaceringshjælp kan også hænge sammen med, hvordan medarbejderen vælger at blive opsagt. Det er blevet mere al- mindeligt at tilbyde en fratrædelsesaftale i stedet for at opsige medarbejdere. I mange tilfælde får lederen inden opsigelsessamtalen udarbejdet et opsigelsesbrev og en fratrædelsesaftale. Det er så op til medarbejderen at vælge én af disse to muligheder.

En fratrædelsesaftale udmærker sig ved, at parterne skal være enige om indholdet, og giver som oftest på den ene eller anden vis den opsagte nogle bedre vilkår, ud over at der ikke er tale om en direkte opsigelse, og medarbejderen derfor ikke behøver at fortælle, at han er blevet sagt op, når han søger nyt arbejde. Vilkårene kan dreje sig om en eller to måneders ekstra løn, hjælp til genplacering, fritstilling eller lignende.

Baggrunden for en fratrædelsesaftale kan blandt andet være, at virksomheden vil undgå efterfølgende sager med den opsagtes fagforening og eventuel uro i virksomheden. En fratrædelsesaftale kræver sædvanligvis en større overensstemmelse mel- lem lederens og den opsagtes syn på, at samarbejdet ikke skal fortsætte, og kræver som sådan, at lederen gør sige mere umage med at fortælle baggrunden for opsigelsen. Medarbejderen får sædvanligvis et par dages betænkningstid, inden fratrædelsesaftalen skal underskrives.

Genplaceringsforløb

De sidste ti-femten år er det blevet praksis, at virksomheder tilbyder deres op- sagte ledere og medarbejdere hjælp til at komme videre i deres karriere efter opsigelsen. Der findes i dag mange udbydere på dette område med forskellige tilbud og ydelser. Jeg vil her kort skitsere, hvad et genplaceringsforløb kan indeholde.

Hjælpen i et genplaceringsforløb kan bestå i alt lige fra et kortere kursus og et par samtaler i genplaceringsvirksomheden til fortsatte samtaler og hjælp, lige indtil den opsagte medarbejder har fundet sig et nyt arbejde. Nogle genplaceringsvirksomheder tilbyder test, andre arbejder med, hvad der har været succesfuldt for den opsagte i karrieren, for at afdække, hvilket job der vil være relevant/godt for den opsagte. For alle genplaceringsvirksomheder er det vigtigt at hjælpe den opsagte med at udarbejde et overbevisende CV, formulere opfordrede ansøgninger (annoncerede stillinger) og uopfordrede ansøgninger til virksomheder, som den opsagte person finder interessante. Desuden hjælper man personen med at identificere andre søgemuligheder, for eksempel via jobdatabaser og (gen)opdyrkning af vedkommendes netværk, både via nettet (LinkedIn, Facebook, Twitter med videre) og allerbedst personligt. Mange genplaceringsvirksomheder træner også den opsagte i jobsamtalen, herunder i selve kommunikationssituationen, og hjælper dem med at sælge sig selv bedst muligt på en naturlig måde, det vil sige i respekt for, hvem man er som person. Flere danner også netværk mellem de ledige.