Det hybride arbejdsliv, som vi alle oplevede under pandemien, er kommet for at blive og dermed også for at blive vores foretrukne arbejdsform. Men såvel indenfor det offentlige som det private erhvervsliv står ledere over for store udfordringer, når de i praksis skal forholde sig til det hybride arbejdsliv og få det til at fungere.  Hvordan får man en organisation til at hænge sammen og fungere, når rammerne for arbejdet bliver mere fleksible? Hvordan får man tilpasset sin teknologi til flere arbejdspladser på forskellige geografiske steder og hvad med sikkerheden? Hvordan sikrer man sig, at virksomhedskulturen og dermed arbejdsfællesskabet  forbliver intakt med traditioner, værdier, visioner, holdninger og regler, som binder medarbejdere og ledere sammen og får dem til at handle som et kollektiv? Hvad med arbejdsmiljøet og trivslen på arbejdspladsen? Og det som rigtig mange ledere ser som en særlig udfordring, hvordan man som leder opretholder den administrativt styrende funktion i sin ledelse. Eller sagt på en anden måde: Hvordan kontrollerer jeg som leder medarbejdernes arbejdsdag, arbejdstid, arbejdsopgaver og arbejdsindsats? 

Ikke et personalegode

Sidstnævnte er faktisk ikke en udfordring endsige et problem, men snarere det modsatte. For første gang siden industrialiseringens begyndelse er der mulighed for at reducere noget af administrationen, kontrollen, observationen og planlægningen i sin ledelse. Imidlertid ser nogle ledere snarere problemer end muligheder.  Mange vælger derfor at holde fast i lederens stringente administrative kontrol, observation og planlægning af arbejdet for medarbejderen.

Vi ser i kommuner og i private virksomheder derfor lige nu forsøg på at implementere et hybridt arbejdsliv, som i virkeligheden ikke har meget med hybride arbejdsformer at gøre, men derimod går ud på at gøre det traditionelle arbejdsliv mere fleksibelt. For nu hedder det blot, at en medarbejder da godt kan arbejde hjemme eller på andre arbejdspladser i lidt længere tid, hvis der er tale om medarbejdere, der f.eks. er involverede i større planlægningsprojekter. Eller at ledelsen har besluttet, at en medarbejder må arbejde hjemme to til tre dage om måneden, forudsat at han eller hun har været forbi chefens bord og beskrevet, hvorfor, hvad og hvordan der skal arbejdes hjemme i de dage. Det er et eksempel på fordums micromanagement, der interessant nok netop er kendt for at tage ansvaret fra medarbejderen og begrænse hans/hendes muligheder for planlægning med ligegyldighed og manglende engagement til følge.

Svag arbejdsidentitet fører til stress

Det er vigtigt at forstå, at kernen i det hybride arbejdsliv ikke er fleksibilitet, men arbejdsmæssig ansvarlighed og frihed. Undersøgelser viser, at medarbejdere med en stærk arbejdsidentitet selv er i stand til at sætte grænser mellem arbejde og privatliv, så når de er på arbejde, hvad enten det er på arbejdspladsen, i virksomheden eller i hjemmet, så tager de deres arbejdsidentitets kasket på, engagerer sig fuldt ud, præsterer, føler sig i kontrol og trives. De indretter sig også på en sådan måde i f.eks. hjemmet, at der altid er en arbejdsplads eller arbejdsstation. Og hvis ikke det kan lade sig gøre, så arbejder de faktisk hellere i virksomheden. Det er den ansvarlighed, der kommer med en stærk arbejdsidentitet. De udvikler sig rent fagligt også mere end dem, som ikke har en stærk arbejdsidentitet, og har derfor også mere fokus på, hvordan deres kvalifikationer matcher deres arbejdsopgaver. Hvis medarbejderen derimod ikke har en stærk arbejdsidentitet, så ved vi idag, at den personlige identitet tager over i arbejdssituationer, og så kommer udgangspunktet i arbejdet ikke til at være arbejdet, men derimod personen selv og personens egne interesser og værdier. Medarbejderen får med andre ord sværere ved at sætte grænser mellem privatliv og arbejdsliv, engagere sig og præstere. Friheden, der kommer med det hybride arbejdsliv, bliver sværere at forvalte, og ansvarlighed glider over i en (ubevidst) uansvarlighed. Arbejdet bliver simpelthen ikke gjort godt nok eller for den sags skyld gjort. Man mister kontrollen over sit arbejde og bliver derfor paradoksalt nok  stressudsat. 

Hybrid ledelse + selvledelse = succes

Så har man som medarbejder en stærk arbejdsidentitet, kan det hybride arbejdsliv passe perfekt til en, og arbejdsgiveren vil kunne få en engageret medarbejder, der præsterer bedre og udvikler sig. Hvis det derimod  er medarbejderens personlige identitet, som dominerer arbejdssituationen og arbejdsprocessen, passer det hybride arbejdsliv ikke nødvendigvis og vejen til succes med hybride arbejdsformer bliver sværere. Arbejdsidentitet er derfor i allerhøjeste grad noget, ledere skal være meget opmærksomme på.

Forskere fra Harvard Business School Online kunne for nylig underbygge, at det faktisk forholder sig sådan. I en undersøgelse af 1.500 amerikanske medarbejdere, deres arbejdsadfærd under pandemien og deres erfaringer med det hybride arbejdsliv, viste det sig nemlig, at en ud af tre medarbejdere følte, at de faktisk præsterede bedre og kunne koncentrere sig mere om deres arbejde, når de arbejdede hjemme. 35 pct. af medarbejderne fik også tid til at læse og sætte sig mere ind i nyt fagligt stof, mens 34 pct. fortalte, at de sågar havde fulgt online kurser for at kunne udvikle sig. Jeg gætter på, at det var dem med en stærk arbejdsidentitet. Samtidig tilkendegav halvdelen af medarbejderne, at samarbejdet med kolleger såvel som samarbejdet med og tilliden til ledelsen ikke havde forandret sig.

Medarbejdere med et hybridt arbejdsliv behøver med andre ord ikke distancere sig fra- eller miste tilliden til  ledelsen. Ledere må også forstå, at det hybride arbejdsliv ikke blot handler om at gøre det traditionelle arbejdsliv mere fleksibelt, men derimod om ansvar og frihed i arbejdet. De skal undgå at blande sig i medarbejderens hybride arbejdsliv, give slip på micromanagement-ledelsen og tanken om at kontrollere medarbejderens arbejdsliv og så i stedet koncentrere sig om og beslutte sig for alt det andet omkring det hybride arbejdsliv, nemlig selve fundamentet og kulturen for det. Gør de det, praktiserer ledelsen hybrid ledelse, mens medarbejderen praktiserer selvledelse, kan de sammen gøre det hybride arbejdsliv til en succes.

Billy Adamsen er lektor, ph.d og forfatter til bogen "Forstå din arbejdsidentitet".