Når Thy Rock-festivalen rammer Thisted i sidste weekend i juni, giver det traditionelt bøvl for vagtlægningen i den kommunale administration. Weekendvagterne er svære at afsætte, de 7.500 billetter er blandt andet afsat til en del varme hænder i plejesektoren.

Men festivalen er ikke længere en udfordring for Mia Gottlieb Rasmussen, som er tilbudsleder på en boenhed med døgnbemanding og 22 ansatte.

Hendes medarbejdere styrer selv fordelingen af vagter og har gjort det i efterhånden to år. Vagterne afsættes i fire ugers rul i et Teams-skema, hvor medarbejderne selv skriver sig på og mødes en gang i måneden for at afstemme detaljerne.

- Under Thy Rock plejer alle bedsteforældre, der som de eneste ikke deltager,  at være aktiveret med børnepasning, så det har været et hyr at få vagterne afsat. Men det klarer medarbejderne selv nu, jeg har slet ikke været inde over vagtplanerne det seneste år, selv om det fortsat er mig, der har ansvaret, fortæller Mia Gottlieb Rasmussen.

- Ingen kommer længere til mig for at spørge om fri. Det er stadig mit ansvar, at vagterne er dækket, og at alle medarbejdere holder timetallene, at arbejdstidsreglerne bliver overholdt. Men jeg er ikke involveret i det længere, det klarer de selv. Til gengæld har jeg fået mere tid til at tale med medarbejderne om faglige spørgsmål, siger botilbudslederen.

Uudnyttet potentiale

Hun har deltaget i Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelses forskningsprojekt om distribueret ledelse, som meget kort fortalt handler om at frisætte ledelsesopgaver til medarbejdere, som har indsigt, kompetencer og mod på opgaven. 

Lederen beholder det formelle ansvar for, at opgaven løses, men i praksis giver det medarbejderne mulighed for at bringe uudnyttede ressourcer og praktisk erfaring i spil. Og ikke mindst inddrage medarbejderne mere.

Forskningsprojektet blev indledt for seks år siden og fulgt op med publikationer med delresultater. Men distribueret ledelse er ikke et nyopfundet ledelsesredskab. Det er bredt omtalt i Ledelseskommissionens rapport fra 2018.

Det praktiseres i forskellige udgaver på cirka halvdelen af offentlige arbejdspladser, mange steder uden at man er bevidst om metoden. Man anvender den intuitivt, fordi den giver mening og resultater, beretter ledelseskonsulent Daniel Stefansson fra konsulentfirmaet 360grader, som har været tilknyttet forskningsprojektet igennem perioden.

- Vi taler ikke raketvidenskab, det er forholdsvis små mekanismer, man skal aktivere for at komme i gang, men distribueret ledelse giver så meget mening i en tid, hvor medarbejderindflydelse og forandringsledelse er fokuspunkter i hele den offentlige administration, fortæller han.

Vigtigt at begynde i det små

Feedback fra de forløb om distribueret ledelse, som Daniel Stefansson har været involveret i, har været positive, og han ser masser af potentiale, fordi gevinsterne er oplagte for både ledere og medarbejdere.

- Som leder sidder man med måske 30 ledelsesopgaver, hvoraf nogle ligger bedre hos medarbejdere med specialviden og interesse for området. Det giver mulighed for at udnytte ressourcer og give medarbejdere en mulighed for at praktisere lederskab, selv om de måske ikke har lyst til at være ledere siger han og tilføjer:

- For andre kan det være en lidt alternativ vej ind i ledelse, en interesse som vækkes af at prøve sig frem på sikker grund. Det vigtige er, at det formelle ansvar bliver hos lederen, der står på mål for projektet både op- og nedad i organisationen.

Han anbefaler distribueret ledelse til teams med et tocifret antal medarbejdere – ellers risikerer det at blive for småt og formelt.

- Start i det små med mindre opgaver og få rammerne sat op, så alle er bevidste om dem. Forarbejdet er vigtigt, for distribueret ledelse kan indebære et kulturskifte i en organisation, som måske er præget af en hierarkisk struktur gennem mange år, siger Daniel Stefansson.

Øger medarbejdertrivsel

Han påpeger, at offentlig administration gennem generationer er bygget omkring delegeret ledelsesansvar ned gennem beslutningsrækkerne med en ufleksibel  ansvarsfordeling op- og nedad i systemet.

Distribution er en slags miniature-håndgranat, som udfordrer ledelsesstrukturen i det enkelte team uden at fjerne ansvarsfordelingen. Lederen udstyrer medarbejdere med et klart mandat, men beholder stadig ansvaret. 

Det kan lyde som teoretisk navlepilleri, men i praksis fungerer det forbløffende godt, siger Daniel Stefansson.

De opsamlede erfaringer i spørgeundersøgelser indikerer både øget medarbejdertrivsel og større arbejdsglæde hos ledere, som får mere overskud til kerneopgaverne, når andre er fordelt hos kompetente medarbejdere, der så viser sig at have bedre forudsætninger og større viden end lederen.

Men som udgangspunkt kræver det en dyb indånding for lederen at gå i gang, for i startfasen oplever man uundgåeligt et kontroltab, som fordrer tålmodighed og tillid.

Vigtigt at acceptere kontroltab

Det sidste kender Kristian Højgaard-Hansen, leder for 22 medarbejdere i Uddannelsesvejledningen i Viborg Kommune, til. Også her arbejder teamet med distribueret ledelse som en del af Kong Frederik-projektet. Med gode erfaringer, men Kristian Højgaard-Hansen lægger ikke skjul på, at fornemmelsen af kontroltab var en overvindelse for ham i begyndelsen, hvor det var en overvindelse at skulle holde sig på sidelinjen.

Kristian Højgaard-Hansen glæder sig over, at distributionsledelse har afdækket viden og ressourcer blandt hans medarbejdere, som har taget muligheden for lederskab til sig. Teamet beskæftiger sig med ofte komplicerede visitationsprocesser for 15-30-årige på kanten af uddannelsessystemet.

- Nogle medarbejdere er fagligt stærkere end mig  i forskellige sammenhænge. Når de sidder med det uformelle lederskab, når vi bedre resultater. Og jeg kan se dem vokse med opgaven, siger han.

Paradoksalt nok giver det ham mere tid til nærvær med sin stab, at han ikke er involveret i konkrete beslutningsprocesser.

- Jeg har større råderum for faglig sparring og udviklingssamtaler med medarbejdere, og det  er positivt begge veje, siger  Kristian Højgaard-Hansen, som kan se distribueret ledelse sprede sig til andre dele af kommunen fremover. Ikke mindst på baggrund af de gode erfaringer, han har gjort sig.

Fra fire til 40 ansøgere

Tilbage i Thisted kan Mia Gottlieb Rasmussen fortælle om håndgribelige gevinster ved hendes version af distribueret ledelse: Korttidssygefraværet er halveret, det seneste år har hun ikke haft en eneste langtidssygemelding. Og som en af hendes mest erfarne medarbejdere bemærkede om sidstnævnte, er det uden fortilfælde, så langt hukommelsen rækker.

Ligeså signifikant: Rekruttering, som inden for området er en kæmpe udfordring overalt i landet, er ikke længere et problem for Mia Gottlieb Rasmussen.

- Hvor vi tidligere havde tre-fire ansøgere til en ledig stilling, har vi nu over 30, ved den seneste 44. De fleste angiver medindflydelse på arbejdstiden, som en grund til, at de søger jobbet, fortæller hun.

Tilbudslederen lægger ikke skjul på, at der lå rigtig meget forarbejde i få rammerne på plads for projektet. 

- De faglige organisationer skulle med ind over, og vi skulle sikre, at vi ikke brød arbejdstidsregler og en masse andet. Det krævede meget arbejde og tog tid, til gengæld fungerer det nu, siger Mia Gottlieb Rasmussen.

Distribueret ledelse har kørt som et pilotprojekt for hendes enhed, og endnu har det ikke spredt sig til andre afdelinger i kommunen, hvilket hun godt kan undre sig lidt over.

- Men jeg kan godt forstå, hvis det virker lidt uoverskueligt, inden man går i gang, erkender bostedslederen, som fik de nødvendige start-input via projektet på Kong Frederiks Instituttet.

Hun tror fortsat på, at det kun er et spørgsmål om tid. Og når hendes bosted om kort tid skal fusionere med et nybygget bostedstilbud med over 50 ansatte, er hun sikker på, at distribueret ledelse følger med, selv om det administrativt kræver en ny skematik og fordeling af opgaver.

- Det skal fungere. Halvdelen af mine medarbejdere har sagt, at det er en betingelse for, at de bliver i jobbet, siger Mia Gottlieb Rasmussen med et smil.