For nylig valgte et flertal i Byrådet i Randers Kommune at fyre Jens Heslop som direktør for Udvikling, Miljø og Teknik.

Det skete i kølvandet på miljøskandalen, hvor virksomheden Nordic Waste havde bortskaffet farligt affald på ulovlig vis.

En advokatundersøgelse påpegede, at kommunen kendte til forhold, som man burde have handlet på.  Et flertal af byrødderne blev enige om en handlingsplan, men nogle ønskede at vise endnu mere handlekraft og lod pilen pege på direktøren.

Men beslutningen om at afskedige direktøren blev hverken bakket op af forvaltningens medarbejdere eller af dele af det lokale erhvervsliv. Medarbejderne iklædte sig sort tøj og klappede Jens Heslop ud, da han forlod arbejdspladsen, og i Randers Amtsavis kritiserede en lokal virksomhedsejer byrådets beslutning. 

”Fyringen skaber alt for meget støj og uro og kan have negativ indvirkning på kommunens fremdrift,” lød det fra erhvervsmanden, der blandt andet er formand for Randers Klubben. Det er en sammenslutning af Randers-erhvervsvirksomheder med i omegnen af 4.000 medarbejdere.

Var afskedigelsen af Jens Heslop endnu et eksempel på en syndebuk-fyring af en topchef? Måske. 

Uanset hvad rejser sagen et centralt spørgsmål: Hvilke ledelsesmæssige fordele og ulemper er der ved den type afskedigelser? Netop dét har Kommunen.dk bedt en række ledelsesforskere om at belyse.

Udskamning og ærestab

Lad os starte i maskinrummet hos ledelsesekspert og executive coach Susanne Siig Petersen, indehaver af Spectra Strategies. Hun har en kandidat i Business Communication, er certificeret i Executive Coaching ved Cambridge samt i ledelsesprincipper ved Harvard.

Hun coacher i det daglige ledere og slår fast, at det for den enkelte kan opleves som ganske belastende at blive afskediget, hvis det ovenikøbet forekommer ubegrundet.

- Der findes naturligvis også velbegrundede fyringer, hvor man har været inkompetent eller ikke har levet op til sit ansvar. Det skal man lige huske på, men er der tale om åbenlyst urimelige afskedigelser, hvor det objektivt set ikke er ens egen skyld, kræver det yderligere efterbehandling. I sådanne tilfælde er det din personlige integritet, der bliver udfordret, siger Susanne Siig Petersen og fortsætter:

 - Som offentlig topchef kan man samtidig blive mærket af det ærestab, der ligger i at blive udskammet i offentligheden. Man har oftest en fratrædelsesaftale med en tavshedsklausul, så man ikke kan fortælle sin version af forløbet, og som jeg plejer at sige: Havde det været en retssag, havde du haft lov til at forsvare dig. Men er du afskediget og har underskrevet en tavshedsklausul, bliver du sparket ud med bundne hænder og fødder og en sammensyet mund.

Men hvor virkningsfuld er en syndebuk-fyring?

- Når ledelsen eller bestyrelsen finder en syndebuk og fyrer vedkommende, ser det ud, som om der bliver gjort noget ved fejlen både internt og udadtil. Men det har det med at fjerne fokus fra årsagerne: De fleste fejl skyldes nemlig systemer, processer, kultur eller uklare roller og ikke kun én persons handlinger, siger Susanne Siig Petersen.

Hun skelner mellem interne og eksterne syndebuk-fyringer.

I en kommune vil der ofte være tale om en ekstern syndebuk-fyring, når offentligheden kalder på konsekvens og handling. Hvis der har været en møgsag i medierne, er forventningen, at der skal rulle hoveder, og så kan der blive tale om en symbolsk ofring af en central lederprofil.

Den interne syndebuk--fyring iværksættes, når en virksomhed har brug for at statuere et eksempel, eller hvis der er et ønske om en kulturændring. Når en medarbejder bidrager til en uhensigtsmæssig kultur, kalder man sædvanligvis fyringsgrunden for samarbejdsproblemer.

”Forsimplet løsning på et komplekst problem”

Men hvad er egentlig det problematiske, når for eksempel en bestyrelse eller et byråd afskediger en topchef for at vise handlekraft? Svaret er, at en symbolsk handling har det med ikke at løse de reelle problemer.

- Hvis fyringen rammer en vellidt profil med stor integritet og godt styr på tingene, kan der blive skabt intern modstand, usikkerhed og et dårligt arbejdsmiljø. Når der er tale om afskedigelse af en profil, som alle ved ikke er den egentlige og direkte årsag til problemet, kan der desuden opstå et vidensvakuum og dermed et hul i organisationen, siger Susanne Siig Petersen, der bakkes op af Karsten Mellon. Han er ph.d., ledelsesforsker og forfatter til flere bøger om ledelse, herunder kriseledelse.

- Jeg er helt enig i, at man med syndebuk-fyringer vælger den nemme løsning. I stedet skulle man sige, at nu arbejder vi med processer og funktioner. Det kan med andre ord være en forsimplet løsning på et komplekst problem, siger Karsten Mellon og vurderer samtidig, at offentlig ledelse er blevet mere kompleks, mens tolerancen over for fejl er faldet.

-  Når offentligheden kræver konsekvens, stiger presset. Så træffer man beslutninger, men måske ikke de mest bæredygtige på lang sigt. Vi lever i en nulfejls-kultur, hvor man har det med at ville parkere problemer gennem symbolske handlinger. Det er nemlig meget nemmere at fortælle om en afskedigelse end at forklare en mere subtil indsats, siger han og tilføjer:

- Men afskedigelsen af en topchef kan blive en boome-rang, hvis medarbejderne eller en prominent lokal erhvervsmand, som det skete i Randers, kritiserer fyringen. Så bliver spejlet holdt op, og det bliver tydeligt, at der er tale om en syndebuk-fyring.

Karsten Mellon og Susanne Siig Petersen peger begge på, at der er andre og mere effektive værktøjer, hvis en møg-sag skal løsnes op.

- En fyring er overfladisk set en effektiv eksekvering og magtdemonstration, og den kan i nogle tilfælde skabe ro. Men det er typisk ikke kun én person, der har lavet en fejl, og der vil også være behov for undersøgelser og en klar handlingsplan: Hvad kan man gøre anderledes næste gang, og hvem er ansvarlig for det her område? Nogle gange ser man jo, at noget ansvar falder ned mellem to stole.  Man har simpelthen ikke fået klart defineret, hvem der har ansvaret, siger Susanne Siig Petersen, og Karsten Mellon supplerer:

- En fyring har en mere symbolsk styrke end at igangsætte en proces, hvor man analyserer arbejdsgangene og lægger en plan for eventuelle ændringer. Men det er nu engang ændringer i de mere bagvedliggende strukturer, der har det med at skabe de mest holdbare og varige forandringer.

Den historiske syndebuk

- At udpege syndebukke som en form for konflikt- eller problemløsning er ikke nogen ny mekanisme. Det finder vi mange eksempler på i myter og de bibelske fortællinger, påpeger teolog Hans Vium Mikkelsen. 

Han er lektor, ph.d. ved Folkekirkens Uddannelses- og Videnscenter, hvor han tidligere var rektor i ni år.

- Syndebukken havde en genoprettende funktion og hjalp med til at skabe en overgang fra kaos til orden. Selve udpegningen af syndebukken – og udstødelsen eller ofringen af den – gav et fornyet sammenhold. Man gik fra alle-mod-alle til alle-mod-en. Og gennem denne bevægelse skete det paradoksale, at syndebukken også blev til frelser. Bevægelsen var først fornedrelse, så ophøjelse, siger teologen og forklarer videre:

 - Man ofrede for eksempel et dyr eller menneske til guderne, fordi man led under tørke. Hvis det så begyndte at regne, viste det, at man havde gjort det rigtige. Guderne var blevet stillet tilfreds, og man havde udpeget det rigtige offer.

Vi gennemskuer syndebuk-mekanismen

Hans Vium Mikkelsen vurderer også, at vi i nutidens Danmark afskediger topchefen for at slå fast, at nu sker der noget, og nu har vi gjort noget. Vi har erkendt, at der er et problem, og vi handler på det.

 - Hvis man ikke kan fyre et helt hold, fyrer man træneren. Men i mange tilfælde hjælper fyringen ikke på det reelle problem, og vi er også blevet gode til at gennemskue, hvornår der er tale om, at en syndebuk bliver holdt ansvarlig for noget, vedkommende ikke er ansvarlig for, siger teologen og uddyber:

 - Vi tror for eksempel ikke længere på, hvad vi læser i en pressemeddelelse. Når vi læser, at en person er afskediget efter fælles overenskomst, eller at en person træder tilbage af hensyn til familien, tænker de fleste umiddelbart, at så er vedkommende blevet strittet ud. Vi er heldigvis blevet ganske gode til at gennemskue syndebuk-mekanismen, men alligevel fortsætter nogle virksomheder og organisationer med at tro, at den virker såvel internt som eksternt.

Han betegner det desuden som en tendens i tiden, at det, der kommunikeres offentligt, skal kunne siges på ganske få linjer, og at det kun er hurtige, enkle løsninger, der søges forklaret.

- Det er dybt ærgerligt, hvis der ikke er tid og plads til at dykke dybere ned i problemets rod. Toppen af en symptombehandling er en fyring, og det er ikke godt, hvis man bliver ved med at tro, at der findes enkle løsninger på meget komplicerede problemer, siger han.