Det er dem, der skal sørge for, at reformer bliver implementeret. 

De skal få budgetterne til at hænge sammen og politikere og toplederes beslutninger til at give mening i praksis.

Er der mistrivsel eller konflikter i medarbejdergruppen, eller blinker Arbejdspladsvurderingen rødt, er det dem, der står for skud.

Og når pårørende klager, og byrådet bliver bange for, at der er en mediesag på vej, skal de også tage sig af det.

- Uanset hvad så havner ansvaret altid hos mellemlederne, og de har bare ikke det nødvendige råderum til at løse alle de opgaver, som de bliver sat til at løse, siger psykolog, forfatter og foredragsholder Dorthe Birkmose.

Derfor er det også dem, hun er mest bekymret for. 

For mellemlederne er på én og samme tid velfærdssamfundets rygrad og akilleshæl. 

Når de knækker, knækker hele systemet

I sin nye debatbog ‘Moralsk stress’ skildrer Dorthe Birkmose, hvad der sker, når ledere og medarbejdere rammes af netop det. 

Hun beskriver, hvordan systematisk underfinansiering af velfærden over årtier har undergravet både faglighed, trivsel og mening i velfærdsfagene. 

Selv frygter hun, at det vil føre til velfærdssamfundets kollaps. 

For når arbejdsvilkårene forhindrer mennesker i at handle fagligt og moralsk forsvarligt, sætter det ikke alene spor i det enkelte menneske. Det fører også til uhensigtsmæssige mestringsstrategier, som på sigt kan resultere i forråelse og medarbejderflugt.

Og hvad sker der, hvis for mange ledere, lærere, sygeplejersker, pædagoger, sosu-er og socialpædagoger forlader deres fag, fordi de ikke kan gøre den forskel, der fik dem til at søge ind i faget til at begynde med?

- Det er jo vores samfund, som vil falde sammen. Hvis der ikke er medarbejdere i børnehaverne, hvad så? Hvis der ikke er medarbejdere på plejecentrene, hvor skal de ældre så bo? Hvis der ikke er medarbejdere på sygehusene, skal vi så finde behandling i andre lande, eller hvordan skal vi løse det, siger Dorthe Birkmose.

Den stille flugt

Når mellemledere udadtil skal virke begejstrede og motiverede, mens de inderst inde har det skidt med at opsplitte teams og forringe medarbejdernes arbejdsvilkår, slider det på dem. 

Nogle vælger at rejse, andre at blive og kæmpe.

Men dem, der kæmper for bedre vilkår, kan hurtigt blive upopulære, fortæller Dorthe Birkmose.  

Ifølge hende er det ikke ualmindeligt at blive tysset på, ekskluderet eller betragtet som ‘den besværlige', når man rejser kritik i en ledergruppe, som er under pres.

- Jeg kender rigtig mange virkelig solide, kritiske mellemledere, der ikke er der mere. For når der så er en omstrukturering, så er det deres stilling, der forsvinder, fordi der er for meget ballade med dem, siger hun.

Dem, hun møder flest af, er dem, der hverken rejser eller kæmper, men som har overgivet sig til såkaldt passiv resignation. Mellemledere, der har opgivet at forsøge at forbedre forholdene, men som alligevel bliver i jobbet.

Udsagn som “sådan er vilkårene”, og “nu må vi bare få det bedste ud af det”, er typiske tegn på, at opgivenheden har indfundet sig.

Og det rammer ikke bare mellemlederne selv, men alle omkring dem. 

- Medarbejderne kan ikke bruge sådan en leder til noget. En leder, som ikke kæmper, som har givet op – en handlingslammet leder, siger Dorthe Birkmose.

Det svarer til ikke at have nogen leder, men er måske nærmest værre. 

For ét er, at de ikke selv kæmper, noget andet er, at de kommer til at affeje og affærdige de medarbejdere, der stadig forsøger at råbe op om problemerne.  

Faktisk kan de uforvarende komme til at ødelægge arbejdsvilkårene for medarbejderne, når de gang på gang fortæller, at ‘det er besluttet ovenfra’, og ‘det har jeg ingen indflydelse på’. 

Brug for håb

Mellemledernes centrale placering betyder imidlertid også, at det kan have en større effekt, hvis netop de i større antal begynder at kritisere de uholdbare forhold.

- Nøgleordet er ‘større antal’, de er nødt til at være mange. Det ville være fantastisk og en gigantisk lettelse, både for dem selv og for deres medarbejdere at se, at de kæmpede kampen, siger hun.

For hvis der er noget, der kan skabe håb, er det, at man taler om problemerne og får dem frem i lyset.

- Hvis vi tør tale med hinanden om det og tør være enige om, at det faktisk er rigtige problemer, og ikke bare ‘spændende udfordringer’, så er der også håb for, at vi kan løse det, siger Dorthe Birkmose.

Det indebærer også et opgør med den dobbeltkommunikation, som medarbejdere oplever. At der bliver sagt ét og gjort noget stik modsat. 

En af klassikerne, fortæller Dorthe Birkmose, er, at ‘her har vi borgerne i centrum’. 

- Men så bliver der taget alle mulige beslutninger, som viser, at det ikke er borgerne, der er omdrejningspunktet, det er at få årets budget til at hænge sammen, siger hun.

En anden klassiker er som leder at hævde, at ens dør altid står åben, og at der er psykologisk tryghed til at tale om fejl, mangler og problemer. Men så snart man begynder på det, bliver man mødt med tavshed og eksklusion.

- Der opstår en dårlig stemning, og så bliver der talt videre om noget andet. Man siger, at der er psykologisk tryghed, men alle kan mærke, at det er meget utrygt at tale om fejl og mangler, siger hun.

Isolerede ledere og forvirrede medarbejdere

Den form for dobbelte, modsatrettede kommunikation er farlig, fordi den skaber mistillid og forvirring. 

- Det er uhensigtsmæssigt, især hvis man gerne vil lede nogen. Det kan man kun, hvis de lader sig lede. Og man lader sig kun lede af nogen, som man har tillid til, siger Dorthe Birkmose.

Hun har selv mødt mellemledere, der er blevet sat til at skønmale forholdene, og medarbejderne som oplever, at deres leder pludselig siger ting, som alle godt ved ikke passer. 

Det graver en grøft mellem medarbejdere og ledere, der ellers har kunnet arbejde godt sammen. 

- Fordi lederne ikke må indrømme, hvor udpinte velfærdsområderne er, og hvor svært det ser ud, kan de ikke tale med deres medarbejdere. Og så bliver lederne fuldstændig isolerede og ensomme. Det gør medarbejderne også, fordi de mangler og savner deres leder, som de ikke længere kan tale med, siger hun. 

Skrækeksemplet

Hvad man som leder i hvert fald ikke skal gøre, er at insistere på at starte på en frisk.

Det kan ganske enkelt ikke lade sig gøre, forklarer Dorthe Birkmose, for en arbejdsplads har en historie. Tror man, at man kan starte fra nul, har man hverken respekt for den eller for medarbejdernes erfaringer, og det skal en leder have.

Som skrækeksempel nævner hun en ny leder, der i den bedste mening satte en pyt-knap op til medarbejderne. 

Det skete umiddelbart efter, at medarbejderne havde haft en anden leder, som også opfordrede dem til at sige “pyt” til ting. Men hvad, det i virkeligheden signalerede, var, at lederen ikke ønskede at høre, hvad medarbejderne havde at sige, og at de helst skulle tie stille.

Derfor endte den nye leders ellers harmløse plastikdims med at støde medarbejderne væk.

- Den leder ødelagde sit ledelsesrum fuldstændig uforvarende, fordi hun ikke havde forstået, hvad der var gået forud på arbejdspladsen, siger Dorthe Birkmose. 

- Så der er ikke nogen, der er ‘friske’.

Ingens skyld, men alles ansvar

Problemerne på velfærdsområderne er ikke nogen bestemtes skyld, alle har et ansvar, understreger Dorthe Birkmose – også for at løse dem. 

Så hvor skal mellemlederne gå hen med deres kritik?

I første omgang bør de tale med deres lederkolleger om det og sammen få afdækket, hvilke barrierer det reelt er, der forhindrer dem i at få et større fagligt råderum.

Det kræver refleksion, tid og fællesskab, og det skal ske, inden man rejser kritikken opad i systemet. Ellers øges risikoen for, at den affejes som brok, eller at den næste leder i kæden selv tyer til passiv resignation. 

Problemerne skal formidles præcist nok til, at toplederne kan se, hvordan de kan hjælpe til. Derfor er man nødt til at være ekstremt konkret i, hvad der er brug for at blive lavet om på og hvor, forklarer Dorthe Birkmose.

I sit arbejde møder hun dagligt mennesker, som arbejder hårdt og gør, hvad de kan. Alle ønsker, at medarbejderne på velfærdsområderne faktisk kan levere den velfærd, de er ansat til. 

Det hører hun fra både fra mellem- og topledere, frontmedarbejdere og byrådspolitikere. 

Men for mange beslutningstagere er ikke klar over problemets omfang og alvor. Derfor er der ifølge Dorthe Birkmose brug for kritik af de vilkår, som truer velfærdssystemet. 

Det er langt fra nok, skriver forfatteren, men det er en begyndelse.